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尹传高 连锁经营

信高企业管理咨询有限公司

 
 
 

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关于我

尹传高 博士,团队执行软件管理系统持有人 新连锁智库执行长,资深咨询顾问。 品牌专家。 北京大学社会经济与文化研究中心,北京师范大学经济管理学院等大学院校兼职教授。 《新连锁》,《战略地图》、《能力战略》、《企业战略路线图》《无限连锁》等经典书作者。 6年主持咨询过行业领导品牌近百多家,多家获得权威奖项。电话13817233959

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赛百味加盟史  

2011-10-22 06:31:47|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  一向低调的赛百味(Subway)三明治连锁餐厅最近让所有人都吃了一惊,因为他们的门店数量已超过了快餐业巨头麦当劳,坐上了全球连锁餐厅老大的位置。

  去年年底,赛百味在全球共有33,749家餐厅,加盟店就超过2.6万家。而麦当劳在今年2月提交给美国证券交易委员会的备案文件中披露,自己2010年底的门店数量为32,737家。

  在全球范围内争夺“霸主”地位,对于在美国已接近饱和的连锁餐饮产业来说非常重要。美国的高失业率和经济不确定性,对本国的餐馆行业冲击很大。因此,连锁餐饮巨头为实现增长越来越寄望于海外市场,尤其是亚洲市场。

  不过,麦当劳仍是按销售额计全球最大的连锁餐厅,去年实现销售收入240亿美元。麦当劳发言人说,我们致力于做得更好,而不仅是做得更大。

  赛百味预计,中国将最终成为该公司最大的市场之一。大约9年前,赛百味在美国本土的餐厅数量便超过了麦当劳。目前,赛百味在中国只有199家餐厅,据说2015年有望增至500家。

  我来自美国

  弗雷德里克·德卢卡(Fred Deluca)是赛百味的创始人之一,当他还是一名17岁的高中生时,一心想着上大学,日后好成为一位医生。有一天,弗雷德里克忧心忡忡地对他的朋友、核物理专家彼得·巴克博士说:怎样才能赚钱交学费呢?巴克博士曾在缅因州的老家见过一家生意兴旺的三明治商店,于是他对这个年轻人说,或许这个生意可以为你打下创业基础。1965年8月,弗雷德里克向巴克博士借了1000美元,在美国康乃狄格州的布里波特办起了第一家出售新鲜三明治的小店。

  作为经营计划中的一部分,他们制定了在营业的头十年里开设32家分店的目标,但时至1974年,赛百味只有16家分店。弗雷德里克想有什么妙计呢?成立连锁加盟店吧!为什么不让其他人共同分享这个机会呢?

  弗雷德里克和巴克在随后的一年里果然达到了开设32个加盟店的目标,计划如期完成。接着他们又提出了一个新目标:开设200家加盟店。

  目标达成之后,弗雷德里克宣布:到1994年要开办经营5000家加盟店,没想到1991年梦想就照进现实了,1995年时“SUBWAY”连锁加盟店的总数己超过1.5万家,并且发展速度仍未减缓。事实上,他们以11年开办1.1万家连锁加盟店的惊人业绩写下了一部加盟店的发展史。

  加盟者的兴奋点

  赛百味在北美地区之外的首次投资始于1984年12月,首家餐馆开张于面积不大的中东岛国巴林。此后,赛百味的理念即风靡全世界,餐馆也从阿根廷一路开到了赞比亚。

  进入全球任何一家赛百味餐厅,都可以看到相同的装修设计,品尝到全球统一的味道。顾客点餐到完成制作的时间不超过3分钟,所有三明治都在顾客面前现场制作。

  赛百味在帮助消费者解决问题方面有一个成功的案例。1999年的一天,美国的一个肥胖大学生来到一家赛百味,他表示“自己很胖,很惭愧,以至于不敢出门”,希望能够每天免费吃到赛百味食品,并愿意为公司做广告。当时门店的负责人拒绝了这个胖子,但把这个消息上报到了公司总部,总部马上成立了一个团队,包括营养师在内的专家开始帮助这个胖子管理饮食。一年后奇迹发生了,这个胖子的体重减轻了185磅。他开始为赛百味做广告,一时在美国引起了社会轰动,吸引了大量的胖子来到赛百味。这成为一个典型的融入消费者环境,从而使消费者成为品牌的案例。

  美国路易斯安那州立大学教授Y-Sho Chen专门研究如何用创新来化解加盟关系的危机。他认为,盟主与加盟商关系的建立经历了两个阶段:第一个阶段是父母与小孩的关系,双方都在不断地学习和成长,并用大量的时间来进行接触和沟通,他们的关系受到合同的制约和保护。第二个阶段是婚姻关系,盟主与加盟商在合作四五年后,中国一般是三年,双方开始很熟悉,这时候挑战出现了,加盟商们觉得自己已经掌握了盟主的商业模式和系统,每个月的租金为什么还要支付呢?

  这时候盟主需要创新来增进加盟关系,包括不断给加盟者兴奋点。这里涉及到品牌建设问题,把盟主与加盟商的关系扩展到周围的相关情境中,包括员工、客人、供应商等不同主体,这也成为现代特许经营企业采用的一个好方法。

  建立顾问团制度

  赛百味创始人弗雷德里克被人比作“特许经营王国的国王”,“特许经营业者思考的不是谁将是下一个麦当劳,而是谁将会成为下一个赛百味”。

  对于成功,弗雷德里克表现得非常谦逊:“我起的作用有限。依我看来,我的工作不过是使顾问团稳住阵脚,并增加公司的市场份额。”

  事实上,成立顾问团正是赛百味成功的关键。1998年,《财富》曾经撰写长文,批评赛百味加盟系统存在的种种问题,特别是赛百味在同一个地区过度扩张,损害了加盟者的利益。为此,加盟者也曾多次控告公司。

  弗雷德里克在与加盟者的冲突中学到了教训。1999年,赛百味决定成立代表公司各个利益团体的顾问团,这个顾问团包含了5个部分:广告委员会、加盟者协会、采购合作社、发展代理人以及公司代表。顾问团每4个月召开一次会议,讨论公司的重大走向。弗雷德里克说:“顾问团制度有点像联邦政府制:很多人共事、共同做决定。虽然有的事情没做好,但做得漂亮的总是占多数。”

  正是这种由个人决策向集体决策的转变,使赛百味获得了成功,正如弗雷德里克自己所说,公司的力量主要来自“挖掘蕴藏在加盟者身上的企业家精神”。

  在2004年,赛百味在便利商店、飞机场,甚至学校和医院等地新设了175个连锁店。长期以来,这些地点被视作“非传统地点”而被忽视,但赛百味的这一战略大获成功。弗雷德里克说:“我们给人们带来有关门面布局、公司的规模设置等方面不同的理念,我们的创新模式为其他人提供了一个新的选择。”

  在自己的著作《小资本创大业》中,弗雷德里克把创新列为成功的关键。他在一次演讲中曾表示,缺乏鼓励集体创新的机制,缺乏自发创新的意识,是中国特许经营权提供者的欠缺之处。

  “做了39年生意,我还得学习。为了寻找极重要的经营策略,我得不断地冥思苦想、孜孜求索。当你最终找到答案、豁然开朗时,你就会用手指敲自己的脑壳,为什么自己以前那么笨、不这样做呢!”弗雷德里克透露。

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