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尹传高 连锁经营

信高企业管理咨询有限公司

 
 
 

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关于我

尹传高 博士,团队执行软件管理系统持有人 新连锁智库执行长,资深咨询顾问。 品牌专家。 北京大学社会经济与文化研究中心,北京师范大学经济管理学院等大学院校兼职教授。 《新连锁》,《战略地图》、《能力战略》、《企业战略路线图》《无限连锁》等经典书作者。 6年主持咨询过行业领导品牌近百多家,多家获得权威奖项。电话13817233959

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战略结构与战略系统  

2011-07-14 13:45:36|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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尹传高 (信高连锁经营研究院,院长)

 

对战略系统的认识取决于我们用科学的视角来认识战略的结构。

在战略的大地图中,波特的竞争战略属于定位学派的代表,它将传统学派的战略思想推到了一个最高峰,但我们应该看到,波特的竞争战略远远不是战略思维的全部,这种“少就是好”的战略思维,在面对复杂的外部思维和抽象的能力思维时,显得明显的理论无力和苍白。对战略的创新需要的是首先我们对战略的森林有个大致的鸟橄,拥有全局者才可以获得细节的力量。

 


一、  战略地图与思维模式

 

以下就是我们对战略理论的森林做的一个大致的梳理,如下图:

 

特征

战略形成过程基于

基本假设

该学派的优势

该学派的不足

描述性。自发性,主观性

设计[概念形成的过程]

1,  战略是一种有意思的思考过程;

2,  CEO对战略的形成负责

3,  战略模型必须简单而又非正式

4,  当战略形成时,这一过程也就结束了-设计有明确的收尾期

5,  战略是简单而又明确的

6,  战略是个人化的

7,只有当战略完成后,才会被执行

1,  当组织从变动的环境中趋于稳定时最为适合

2,  当一个新组织成型时,该战略观念能为组织提供 个明确的方向

3,  该学派能提供一种具体的方法

4,SWOT分析很明了

1,  太过于依赖伟大的领导

2,  已经形成的竞争能力是企业的优势或者是弱势不清楚

3,  优势往往被扩大,弱势被低估

4,  战略决定组织,往往会使组织僵化

5,容易理论脱离实际

 

设计[正式的过程]

1,  战略形成于可控制的,有意思的正式计划,并被分解为不同的步骤,每步骤都有清单所描述,并有相应的技术支持。

2,  CEO负责全局,但有专门人员制定计划

3,流程决定战略是否完善。

1,  易于控制

2,  提供了一套完整的流程

3,可以进行情景计划

1,  不灵活,不适合快速变化的环境

2,  计划可能很快就过时了

3,  外部环境的变化无法预料

4,  计划制定者不是实施者,容易造成脱节

5,把战略看成是分析,而不是综合。

 

定位[分析的过程]

1,  同一行业只有少数的关键战略,即所谓定位可供选择,这些关键的战略可用于打击现成的竞争者和阻止未来的竞争者。

2,竞争选择何种战略是经过分析和计算的。

1,  补充了设计和计划学派的不足。

2,  将可供选择的战略减少到可以管理的数量。

3,战略的分析和制定

1,不适合政府组织和非赢利性的组织。分析倾向于传统的大型公司。

 

4,支撑了战略的制定。

 

 

 

企业 家[愿景形成的过程]

 

1,  战略的形成有赖于领导者对组织的发展方向的把握

2,  最多是一种半有意思的过程

3,  领导者个人负责推行组织的饿愿景

4,  愿景是可以延伸的

5,  组织也可以随愿景的改变而延伸

6,  战略是寻找适合组织发展的小环境

 

1,  对传统学派进行非定量因素的补充

2,  聚焦是灵感的体现

3,  目标持久,实施灵活

4,  适合中小企业

 

1,  过于依赖伟大的领导

2,  可能陷入死胡同

3,  领导者承受过种的压力

 

 

认知[脑力活动的过程]

1,  战略是在战略家的头脑中形成的,

2,  战略形成后,可以表示为战略观念,战略地图,战略图解和战略框架等形式

3,  战略模型形成前,处理的信息已经被经过过滤,弯曲和重新理解

4,战略是很难理解的,不会到达最优质,也很难被改变

1,  和人的认知保持一致

2,不像定位学派那么绝对,也比计划学派更有人性

对组织潜能的评估重于对实际贡献的评估

在危机时等待战略的自然浮现是不 切实际的

 

 

权力[谈判的过程]

1,  战略形成是被权利和政治所控制的,

2,  战略形成后,表现为一种策略,一种定位,而不是一种简单的框架形式

3,  从内部看,战略形成需要经过劝说,商讨,交锋等步骤

4,从外部看,战略形成需要对别的组织进行控制,或通过结盟等形式和别的组织进行合作

1,  和现实情况相符,组织发展的环境中充斥着权利和政治

2,在复杂,分权的组织中比较适合

1,  在大的组织中容易形成共谋的风险

2,过于强调分散的意见,容易忽视新的趋势

 

文化[集中的过程]

1,  战略是考察社会交互的过程

2,  文化过程是社会化过程难以描述的

3,  利益也不能被清晰的表达

4,  文化可以固化现有的战略

5,即使不是有意思,战略也是一种深思熟虑的准备

1,  在变化的环境中,文化提供了一种新的稳定性的因素

2,将分散的意见和观念统一起来

1,  保持一致,但不鼓励战略的变化

2,可能造成经理无视外部环境的变化

 

环境学派[反映的过程]

1,  环境是战略制定必须考虑的核心因素

2,  企业必须适应环境,否则将被淘汰

3,  领导力是战略制定的消极因素

4,企业在特有的企业集群中形成特有的企业生态环境

认识到环境对战略制定的约束

组织没有真正的战略选择,只是被动的适应环境的变化

 

结构学派[转化的过程]

1,  战略是基于组织结构的转变

2,  阶段性的稳定将被这种转变所打破

3,  战略是可以预设的,也可以是自然形成的,要看当时的具体情况而定

4,直到下次情况发生,战略维持不变

1,  在变化的环境间隔期,提供一种连续和稳定的思路

2,吸收了其他学派的核心思想

1,  可能会将结构看得过于简单

2,  对渐进的环境无法把握

3,建设性的结构调整最后造成毁灭性的结果

 

能力学派[生长的过程]

1,  哲学是一个由哲学,能力,选择,和执行的全过程

2,  哲学提供了战略的稳定性的基础

3,  能力是战略的最重要的特性

4,  将执行放在战略的整个结构中,

5,系统生存的思想

1,  吸收了所有好的战略思想

2,  将战略的外部分析转到内部以能力为核心的布局中来

3,战略在系统的分析中会以模式 特征作为一个结论。

1,  分析过程的抽象性决定了对内部分析的难度很大,因此这决定了能力学派的操作性很难

2,哲学基础的难以描述

 

在这样的一个战略思想的地图中,我们可以看到,战略思维的独特性在于战略思维的模式化的特点,战略研究之所以具有全局性系统性的特点主要是由于战略研究具有改变人们在管理中的思维习惯的作用,战略之伟大也正如此,伟大的战略大师总是在人们的思维逻辑的深处挖掘思维模式的路径,战略理论正是把人类的无意思的语言转变为一个可以描述的思维工具。

在竞争战略的思维模式中,我们学会了在比较中寻找机会,在比较中发展自己的逻辑,并结合外部环境多变化的特点找到自身竞争的差异性;而在能力战略的思维模式中,我们发现对自身的理解是更加真实的,也是一个完全可以把握的方面,完善自己并用系统的思想在整合自身的资源和能力是战略思维中最行之有效的一个方式。在大量的战略思维模式中,我们基本上可以发现不同的理论在思维模式中所具有的不同的视角,从人类思维模式的角度来理解战略的价值和特点将是一个能够更快更准确的掌握战略思想的捷径。

 


二、  战略层次与战略使命

 

对战略三个层面的划分是能力战略理论的一个特色和创新点,在传统的对战略的划分中,一般性的总是将战略划分为企业战略,是解决企业做什么的问题,其次是竞争性的战略,具体来说怎么做才可以形成优势的战略,再其次是组织的各种职能性的战略,如人力资源战略,营销战略,等。但我认为第三个层面的战略是对第二个层面战略的进一步说明。如下图:

 

随着企业的发展,战略需要思考的是企业如何协调平衡的发展,将组织带到一个更加长久的层面,因此,本文将能力战略的理论放到了一个相对较高的层面,并将战略做多久的使命问题第一次放在了战略研究的一个最为重要的地位。

下面是我所认为的战略研究的三个层面:

 

1,战略回答企业是做什么的

 

对这样的一种战略思考在其实贯彻在企业发展过程中的所有的方面,从创业开始到每一个战略的转折点,都会面临者战略做什么的问题,中国很多企业在发展到一定的阶段后,就开始走多元化的道路就是反映在战略做什么问题上的不间断的思考。在思考战略做什么的问题上,战略家提供了很多战略选择的工具,而在所有的工具中,以BCG的业务选择工具为最为常见的工具。如图:

 

这样分析方法通过市场前景和目前市场占有率的二个指标来分析一种行业是否可以进入,这种 思维方法对现代企业的战略思维影响非常的深远。

 

2,战略回答怎么做的问题

 

在这个问题的研究中,以波特五力竞争分析模型和蓝海战略的分析方法最具代表性,下面就对这两种战略理论的方法做个简单的说明。

对于五种力量的分析在目前的理论界存在着很多不同的意见,主要是觉得波特的总结还很不充分,例如对政府力量的关注不够,对劳动力力量的关注不够都将很大的程度上会对一个行业的利润造成很大的影响,但在波特的模型中,这样的思考相对是比较多的,确实这个波特的五种力量的竞争模型作为一种对竞争的具体性的抽象是一种很正常的研究方法,在哲学和经济学中,这样的研究方法非常平常。

我在本文中并不希望对波特的具体的模型的缺陷做出评估,希望说明的是:在真正解决如何去做的问题上,波特的这个模型还是可以作为很好的借鉴和说明的,在上面的竞争环境分析下,波特又进一步对竞争的选择问题做出了自己的研究结论,那就是在这样的一个非常复杂的竞争环境中,企业之间要获得成功,就要选择一种符合自己的战略路径,那就是下面的这个图表,说是有五种竞争战略,如下面的图表:

综合分析我们的很多企业,在一个同质化严重的环境中,企业或多或少的都是按照这样的一个战略选择来思考自己的战略取舍的,在波特的战略理论中,选择和取舍是两个非常关键的词,在上面的五种基本战略图上,我们确实可以看出,要在这种竞争的环境中获得一定程度的胜利,必须要在这几种战略的结构中选择自己和寻找自己的位置或者定位,所以,基于这种认识,波特的战略理论又被人称为定位理论,只有在波特的模型下,我们才可对定位理论看得比较的清楚。但是,波特理论是告诉我们在这种竞争的环境中怎么做的问题,事实上,在一个发展的市场中,除了我们要做好准备接受竞争外,还存在着更加重要的方法,那就是要尽量回避这种很惨烈的竞争,做找到自己的没有竞争的环境,因为按照波特的战略理论,采取低成本将使我们在未来的研究和技术的创新上很难获得优势,而采取差异化的战略将会带来高成本和高投入,那么市场是否存在一种既可以获得高利润又有成本优势的取胜之道呢?

 

《蓝海战略》作者之一金教授说:世界上主要有两种创新的学派,一种就是随机的创新,随机的创新强调创业者的创业精神,当然这就有创业的风险,并且还有一个尝试——犯错误——摸着石头过河的过程。他们鼓励创业者企业家不要怕失败,因为失败是成功之母,同时创新来自企业的文化,是深入企业内部可以传承的文化。此外创新也是作为一个实验来做,是由一个企业分离出的一部分来承担探索的,而不是整个企业都向创新的方向发展。比如我们看到关于颠覆性技术的理论,这样随机的创新就代表着要冒险,或者说要避险,两者取其一,在随机的创新是有其理论背景的,它的鼻祖约瑟夫.熊彼德是诺贝尔奖学金获得者,也是奥地利学派的代表人物。这也就是我们说的产业组织经济学。实际上产业组织经济学,熊比德的产业经济学,是要改变产业结构,但是没有一个系统性的方法,只是通过随机的创新。我们所说的竞争战略实际上是基于产业组织经济学的,在竞争战略里面创新跟左边看到随机创新的机制是相吻合的,这是因为没有系统的创新机制。

另一方面我们认为创新可以系统寻求的,创新是可以有一定的范式,是有一定思维方式,有一定理论框架,有一定方法论引导,有一定分析性框架的,把风险最小化的,这一切就是我们说的价值创新学派。现实又是怎样的,在现实中是随机创新多还是系统性创新多,这者两是不是有高低之分呢?实际情况是这两种情况并存的,我们也看到一些天才性的人物,他们采取的创新是无法系统性复制的。比如爱因斯坦,世界上只有一个爱因斯坦,他对人类做出贡献是无法通过系统复制的,另外有可能你很幸运的,也许你朋友说了什么,给你很多灵感,你就有了巨大的创新。因此我们说创新不一定都是系统性的,也是可以随机性的,这也是我们为什么说红海有存在的合理性,因为不是一切都是系统性的,这就是我们今天所要关注的焦点问题。

 

3. 战略回答做多久的问题

 

对这个问题的研究以作者战略平衡分析模型为代表:

其实,研究做多久的问题是在很多的管理学家的研究视野中的。《基业长青》一书的作者詹姆斯·C·柯林斯和杰里·l·波拉斯在美国斯坦福大学经过六年的研究,选取了18个卓越非凡、长盛不衰的公司进行分析,他们发现了使杰出公司出类拔萃的永恒品质,他们也为所有经理人和创业者带来了灵感,破除了广为接受的错误想法,即12个迷思。       这本书打破了旧有神话,即不是只有优秀的领导者才能建立杰出的公司,为有志于建立经得起时间考验的伟大公司的人士提供了实际指导,为建立21世纪长期繁荣的组织提供了一个宏伟蓝图。本文用能力战略的体系来回答做多久的问题,笔者认为只有企业本身的能力真正的提高了,建立在企业自身能力之上的战略定位和战略目标才可以有效的实现。三种核心的战略能力和近30种关键管理能力是我们构建能力战略的基础,核心战略能力的工具是能力战略实现持续发展的价值发现。在这样的庞大的系统之下,能力战略试图解决企业持续发展的问题,就是要去解决战略做多久的问题。

 


三、  能力战略:从超越竞争对手到自我超越

 

产业竞争的思维总把我们的战略思考引导到一个神秘的地带,在一个看不见战线硝烟的平面上,我们总在不断寻找着那些我们熟悉的身影,这些放在我们心中难以抹去的印象记忆有时竟成了我们心中的隐痛。在我和很多企业家的交流中,就会发现这样的一个问题,苏宁的老板在很多的思考和言谈中流露出的有更多的国美因素;联想的战略思考中也总是把戴尔放在一个及其重要的位置,心节挥之不去;在小家电领域,我所接触的一个企业也会把华帝股份作为研究对象,想方设法的模仿它的经销商管理方法,不一而足,管理学上把这样的比较研究作为一个很重要的方法来探讨企业深层次的战略问题而出现了比较管理的一个很重要的方法。

为什么会出现这样的一个情况?我分析原因有几个方面。一个原因是产业经济的理论对企业竞争思维的影响,由于任何企业都是在产业竞争的格局中获得生存和发展的,这样的一个基本理论由于波特的竞争战略而被放大到一个非常高的位置,被企业界广泛的认为,只有在产业竞争的环境中,企业才可以找到自身发展的逻辑和规律,于是,一种基于和竞争对手比较而形成的优势理论被构建了出来,波特的三种竞争模式在战略理论界和企业界得到了广泛的运用;另外一个原因是企业家们的直觉思维决定了瞄准企业竞争对手是一个非常有效而直接的“赢”手段,所以,出现了大量的关于研究竞争对手的办法,企业咨询中,也把对竞争对手的研究作为一个非常重要的方法大量的运用。但随着我们在对手身上投入的时间和精力的不断增加,虽然这样的一种分析思路产生了很多积极的效果,但企业界却也有了越来越多困惑,那就是对手的变化和认识的不完整性甚至是伴随着大量的错误信息和不完整的认识,对手信息的不准确性和不完整性带来了企业战略制定中的很多误区和问题,什么是可以真正作为战略指定的基础性问题呢?是对手的信息还是对自己的认知?已经成为战略思维中的一个真正的哲学性的问题。战略思维从竞争性思维的发展到能力战略思维的发展正引证了哲学家的名言:“我思故我在”或者“认识你自己”。

 

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