注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

尹传高 连锁经营

信高企业管理咨询有限公司

 
 
 

日志

 
 
关于我

尹传高 博士,团队执行软件管理系统持有人 新连锁智库执行长,资深咨询顾问。 品牌专家。 北京大学社会经济与文化研究中心,北京师范大学经济管理学院等大学院校兼职教授。 《新连锁》,《战略地图》、《能力战略》、《企业战略路线图》《无限连锁》等经典书作者。 6年主持咨询过行业领导品牌近百多家,多家获得权威奖项。电话13817233959

网易考拉推荐

《战略的革命》全球出版发行  

2011-12-20 08:00:06|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |
 

《战略的革命》

从竞争战略到能力战略

 

企业能力战略课题组对全球300家成功企业和中国1000家成长最好企业的深入研究表明:成功企业的卓越之处在于他们更注重超越自己而非对手。

尹传高  著

 

 

绪论:战略结构与战略系统.... 4

n     战略地图与思维模式... 4

n     战略层次与战略使命... 8

n     竞争战略的分析方法... 9

n     关于蓝海战略的分析方法... 10

n     能力战略:从超越竞争对手到自我超越... 11

自发能力战略阶段:珠江啤酒如何在竞争中拖颖而出?... 12

自觉能力战略阶段:中电电气在快速中谋强... 13

形成能力战略阶段:TCL变革与“鹰的重生”... 13

上篇:竞争战略的局限性.... 15

n     第二章:竞争战略局限性批判... 15

可忽视的战略的基础... 15

波特的战略图腾... 17

波特的战略定义... 17

波特的一个战略研究案例... 18

简化的战略模型对企业的参考价值不大吗... 19

认识自己是个什么问题?... 20

什么不能复制戴尔?... 20

韦尔奇的“数一数二”是战略吗?... 22

战略研究与管理研究的相互关系... 22

反思波特的三个基本战略... 23

产业竞争的几种模式... 25

运营效率和战略定位的改进之处... 29

竞争战略的五个条件... 32

n     附录:竞争战略的理论回顾... 33

下篇:能力战略的革命性.... 36

n     第三章:能力战略的概念与假设... 36

n     第四章:中国式营销战略9要素模型... 37

营销变革战略九要素模型... 38

营销体系的四个要素... 39

营销变革的四个要素... 40

n     中国文化背景下团队领导力的构建... 43

实用理性的中国文化特征:在合适的时候找到合适的人... 44

改良实用的文化基因:外合内斗不能形成团队领导力... 45

升华文化中的理性方面:从个人分权到组织分权... 46

扬弃融合中国文化才是出路:“后老板时代”的公司治理秘诀... 47

n     关于整合... 48

n     营销变革战略模型分解... 49

n     能力战略平衡模型要素分析... 49

1. 企业目标与企业哲学的平衡... 50

2. 战略定位与企业能力的平衡... 51

3. 主观定位和客观定位的平衡... 51

4. 战略驱动力与资本驱动力的平衡... 51

1. 企业哲学... 51

2. 战略目标... 52

3. 战略定位... 52

4. 企业能力... 52

n     企业哲学... 52

企业家的五个心灵密码... 52

宜家的哲学文化... 55

“华为基本法”... 55

联想为何失去竞争优势?... 55

索尼源于愿景制定企业战略... 56

华为技术的哲学... 56

比亚迪的冒险精神... 56

张跃的理想的价值... 57

“苏宁速度”... 57

n     企业目标... 57

郭广昌的事业... 57

远见卓识的价值... 58

沙龙的梦想... 58

n     企业定位... 58

陈天桥的专注... 58

分众传媒挖掘定位... 58

n     企业能力... 59

n     平衡思想体现了战略思维的科学性和艺术性... 59

n     能力战略的核心能力... 60

n     关于企业模型的研究... 64

麦肯锡的7S模型... 64

科特勒的企业模型... 64

能力战略的企业模型... 65

n     能力战略的整合工具... 66

n     系统优化的三个原则... 66

n     整合促进体系优化... 67

n     华帝公司治理四重奏... 69

创业共识... 69

股权模式... 71

让位探索。... 71

上市推动... 73

n     公司治理的价值... 74

n     股权为何失去“魔力”. 78

n     公司治理的时机选择... 84

n     公司治理:不可忽视的管理基础... 86

n     企业长寿的三大能力难题... 87

n     体系生存:三星战略新思维... 88

威盛为什么会一举成名?... 95

n     索尼的战略路径... 96

拒售索尼... 96

又是索尼... 96

索尼的核心价值... 97

营销变革:索尼洗心... 98

n     中电电气的战略平衡分析... 99

中电战略平衡的分析... 99

中电大客户平衡治理之道... 101

中电电气大客户管理的三大法宝... 102

n     能力战略如何制定?... 103

n     能力战略如何成就1 000亿企业?... 105

价值整合能力... 105

设计未来的能力... 106

使命经营的能力... 107

管理的思辩与再造能力... 108

新价值的创新能力... 110

选择性标杆学习能力... 110

n     劲嘉集团文化产业化与产业文化化的理论与实践... 111

劲嘉文化产业化的三个战略:产业链战略、产业线战略、产业群战略... 112

劲嘉文化产业链战略... 113

劲嘉文化产业群战略... 114

劲嘉产业文化化所体现的精神是对产业实施文化管理... 115

二者之间所体现的正是劲嘉可持续发展的战略理念... 116

中国企业战略能力100强排行榜.... 117

 

 

 


绪论:战略结构与战略系统

对战略系统的认识取决于我们用科学的视角来认识战略的结构。

开门见山,在战略的大地图中,波特的竞争战略属于定位学派的代表,它将传统学派的战略思想推到了一个最高峰,但我们应该看到,波特的竞争战略远远不是战略思维的全部,这种“少就是好”的战略思维,在面对复杂的外部思维和抽象的能力思维时,显得明显的理论无力和苍白。对战略的创新需要的是读者对战略的森林有个大致的鸟橄,拥有全局者才可以获得细节的力量。

 


n      战略地图与思维模式

 

以下就是我们对战略理论的森林做的一个大致的梳理,如下图:

 

特征

战略形成过程基于

基本假设

该学派的优势

该学派的不足

描述性。自发性,主观性

设计[概念形成的过程]

1,  战略是一种有意思的思考过程;

2,  CEO对战略的形成负责

3,  战略模型必须简单而又非正式

4,  当战略形成时,这一过程也就结束了-设计有明确的收尾期

5,  战略是简单而又明确的

6,  战略是个人化的

7,只有当战略完成后,才会被执行

1,  当组织从变动的环境中趋于稳定时最为适合

2,  当一个新组织成型时,该战略观念能为组织提供 个明确的方向

3,  该学派能提供一种具体的方法

4,SWOT分析很明了

1,  太过于依赖伟大的领导

2,  已经形成的竞争能力是企业的优势或者是弱势不清楚

3,  优势往往被扩大,弱势被低估

4,  战略决定组织,往往会使组织僵化

5,容易理论脱离实际

 

设计[正式的过程]

1,  战略形成于可控制的,有意思的正式计划,并被分解为不同的步骤,每步骤都有清单所描述,并有相应的技术支持。

2,  CEO负责全局,但有专门人员制定计划

3,流程决定战略是否完善。

1,  易于控制

2,  提供了一套完整的流程

3,可以进行情景计划

1,  不灵活,不适合快速变化的环境

2,  计划可能很快就过时了

3,  外部环境的变化无法预料

4,  计划制定者不是实施者,容易造成脱节

5,把战略看成是分析,而不是综合。

 

定位[分析的过程]

1,  补充了设计和计划学派的不足。

2,  将可供选择的战略减少到可以管理的数量。

3,战略的分析和制定

1,不适合政府组织和非赢利性的组织。分析倾向于传统的大型公司。

 

 

4,支撑了战略的制定。

 

 

 

企业 家[愿景形成的过程]

 

1,  战略的形成有赖于领导者对组织的发展方向的把握

2,  最多是一种半有意思的过程

3,  领导者个人负责推行组织的饿愿景

4,  愿景是可以延伸的

5,  组织也可以随愿景的改变而延伸

6,  战略是寻找适合组织发展的小环境

 

1,  对传统学派进行非定量因素的补充

2,  聚焦是灵感的体现

3,  目标持久,实施灵活

4,  适合中小企业

 

1,  过于依赖伟大的领导

2,  可能陷入死胡同

3,  领导者承受过种的压力

 

 

认知[脑力活动的过程]

1,  战略是在战略家的头脑中形成的,

2,  战略形成后,可以表示为战略观念,战略地图,战略图解和战略框架等形式

3,  战略模型形成前,处理的信息已经被经过过滤,弯曲和重新理解

4,战略是很难理解的,不会到达最优质,也很难被改变

1,  和人的认知保持一致

2,不像定位学派那么绝对,也比计划学派更有人性

对组织潜能的评估重于对实际贡献的评估

在危机时等待战略的自然浮现是不 切实际的

 

 

权力[谈判的过程]

1,  战略形成是被权利和政治所控制的,

2,  战略形成后,表现为一种策略,一种定位,而不是一种简单的框架形式

3,  从内部看,战略形成需要经过劝说,商讨,交锋等步骤

4,从外部看,战略形成需要对别的组织进行控制,或通过结盟等形式和别的组织进行合作

1,  和现实情况相符,组织发展的环境中充斥着权利和政治

2,在复杂,分权的组织中比较适合

1,  在大的组织中容易形成共谋的风险

2,过于强调分散的意见,容易忽视新的趋势

 

文化[集中的过程]

1,  战略是考察社会交互的过程

2,  文化过程是社会化过程难以描述的

3,  利益也不能被清晰的表达

4,  文化可以固化现有的战略

5,即使不是有意思,战略也是一种深思熟虑的准备

1,  在变化的环境中,文化提供了一种新的稳定性的因素

2,将分散的意见和观念统一起来

1,  保持一致,但不鼓励战略的变化

2,可能造成经理无视外部环境的变化

 

环境学派[反映的过程]

1,  环境是战略制定必须考虑的核心因素

2,  企业必须适应环境,否则将被淘汰

3,  领导力是战略制定的消极因素

4,企业在特有的企业集群中形成特有的企业生态环境

认识到环境对战略制定的约束

组织没有真正的战略选择,只是被动的适应环境的变化

 

结构学派[转化的过程]

1,  战略是基于组织结构的转变

2,  阶段性的稳定将被这种转变所打破

3,  战略是可以预设的,也可以是自然形成的,要看当时的具体情况而定

4,直到下次情况发生,战略维持不变

1,  在变化的环境间隔期,提供一种连续和稳定的思路

2,吸收了其他学派的核心思想

1,  可能会将结构看得过于简单

2,  对渐进的环境无法把握

3,建设性的结构调整最后造成毁灭性的结果

 

能力学派[生长的过程]

1,  哲学是一个由哲学,能力,选择,和执行的全过程

2,  哲学提供了战略的稳定性的基础

3,  能力是战略的最重要的特性

4,  将执行放在战略的整个结构中,

5,系统生存的思想

1,  吸收了所有好的战略思想

2,  将战略的外部分析转到内部以能力为核心的布局中来

3,战略在系统的分析中会以模式 特征作为一个结论。

1,  分析过程的抽象性决定了对内部分析的难度很大,因此这决定了能力学派的操作性很难

2,哲学基础的难以描述

 

在这样的一个地图中,我们可以看到,战略思维的独特性在于战略思维的模式化的特点,战略研究之所以具有全局性系统性的特点主要是由于战略研究具有改变人们在管理中的思维习惯的作用,战略之伟大也正如此,伟大的战略大师总是在人们的思维逻辑的深处挖掘思维模式的路径,战略理论正是把人类的无意思的语言转变为一个可以描述的思维工具。

在竞争战略的思维模式中,我们学会了在比较中寻找机会,在比较中发展自己的逻辑,并结合外部环境多变化的特点找到自身竞争的差异性;而在能力战略的思维模式中,我们发现对自身的理解是更加真实的,也是一个完全可以把握的方面,完善自己并用系统的思想在整合自身的资源和能力是战略思维中最行之有效的一个方式。在大量的战略思维模式中,我们基本上可以发现不同的理论在思维模式中所具有的不同的视角,从人类思维模式的角度来理解战略的价值和特点将是一个能够更快更准确的掌握战略思想的捷径。

 


n      战略层次与战略使命

 

对战略三个层面的划分是能力战略理论的一个特色和创新点,在传统的对战略的划分中,一般性的总是将战略划分为企业战略,是解决企业做什么的问题,其次是竞争性的战略,具体来说怎么做才可以形成优势的战略,再其次是组织的各种职能性的战略,如人力资源战略,营销战略,等。但我认为第三个层面的战略是对第二个层面战略的进一步说明。如下图:

 

随着企业的发展,战略需要思考的是企业如何协调平衡的发展,将组织带到一个更加长久的层面,因此,本书将能力战略的理论放到了一个相对较高的层面,并将战略做多久的使命问题第一次放在了战略研究的一个最为重要的地位。

下面是我所认为的战略研究的三个层面:

 

1,战略回答企业是做什么的:

 

对这样的一种战略思考在其实贯彻在企业发展过程中的所有的方面,从创业开始到每一个战略的转折点,都会面临者战略做什么的问题,中国很多企业在发展到一定的阶段后,就开始走多元化的道路就是反映在战略做什么问题上的不间断的思考。

 

在思考战略做什么的问题上,战略家提供了很多战略选择的工具,而在所有的工具中,以BCG的业务选择工具为最为常见的工具。如图:

 

这样分析方法通过市场前景和目前市场占有率的二个指标来分析一种行业是否可以进入,这种 思维方法对现代企业的战略思维影响非常的深远。

 

2,战略回答怎么做的问题

 

在这个问题的研究中,以波特五力竞争分析模型和蓝海战略的分析方法最具代表性,下面就对这两种战略理论的方法做个简单的说明。

 


n      竞争战略的分析方法

对于五种力量的分析在目前的理论界存在着很多不同的意见,主要是觉得波特的总结还很不充分,例如对政府力量的关注不够,对劳动力力量的关注不够都将很大的程度上会对一个行业的利润造成很大的影响,但在波特的模型中,这样的思考相对是比较多的,确实这个波特的五种力量的竞争模型作为一种对竞争的具体性的抽象是一种很正常的研究方法,在哲学和经济学中,这样的研究方法非常平常。

我在本书并不希望对波特的具体的模型的缺陷做出评估,希望说明的是:在真正解决如何去做的问题上,波特的这个模型还是可以作为很好的借鉴和说明的,在上面的竞争环境分析下,波特又进一步对竞争的选择问题做出了自己的研究结论,那就是在这样的一个非常复杂的竞争环境中,企业之间要获得成功,就要选择一种符合自己的战略路局,那就是下面的这个图表,说是有五种竞争战略,如下面的图表:

综合分析我们的很多企业,在一个同质化严重的环境中,企业或多或少的都是按照这样的一个战略选择来思考自己的战略取舍的,在波特的战略理论中,选择和取舍是两个非常关键的词,在上面的五种基本战略图上,我们确实可以看出,要在这种竞争的环境中获得一定程度的胜利,必须要在这几种战略的结构中选择自己和寻找自己的位置或者定位,所以,基于这种认识,波特的战略理论又被人称为定位理论,只有在波特的模型下,我们才可对定位理论看得比较的清楚。

但是,波特理论是告诉我们在这种竞争的环境中怎么做的问题,事实上,在一个发展的市场中,除了我们要做好准备接受竞争外,还存在着更加重要的方法,那就是要尽量回避这种很惨烈的竞争,做找到自己的没有竞争的环境,因为按照波特的战略理论,采取低成本将使我们在未来的研究和技术的创新上很难获得优势,而采取差异化的战略将会带来高成本和高投入,那么市场是否存在一种既可以获得高利润又有成本优势的取胜之道呢?

 


n      关于蓝海战略的分析方法

 

《蓝海战略》作者之一金教授说:世界上主要有两种创新的学派,一种就是随机的创新,随机的创新强调创业者的创业精神,当然这就有创业的风险,并且还有一个尝试——犯错误——摸着石头过河的过程。他们鼓励创业者企业家不要怕失败,因为失败是成功之母,同时创新来自企业的文化,是深入企业内部可以传承的文化。此外创新也是作为一个实验来做,是由一个企业分离出的一部分来承担探索的,而不是整个企业都向创新的方向发展。比如我们看到关于颠覆性技术的理论,这样随机的创新就代表着要冒险,或者说要避险,两者取其一,在随机的创新是有其理论背景的,它的鼻祖约瑟夫,熊彼德是诺贝尔奖学金获得者,也是奥地利学派的代表人物。这也就是我们说的产业组织经济学。实际上产业组织经济学,熊比德的产业经济学,是要改变产业结构,但是没有一个系统性的方法,只是通过随机的创新。我们所说的竞争战略实际上是基于产业组织经济学的,在竞争战略里面创新跟左边看到随机创新的机制是相吻合的,这是因为没有系统的创新机制。

另一方面我们认为创新可以系统寻求的,创新是可以有一定的范式,是有一定思维方式,有一定理论框架,有一定方法论引导,有一定分析性框架的,把风险最小化的,这一切就是我们说的价值创新学派。现实又是怎样的,在现实中是随机创新多还是系统性创新多,这者两是不是有高低之分呢?实际情况是这两种情况并存的,我们也看到一些天才性的人物,他们采取的创新是无法系统性复制的。比如爱因斯坦,世界上只有一个爱因斯坦,他对人类做出贡献是无法通过系统复制的,另外有可能你很幸运的,也许你朋友说了什么,给你很多灵感,你就有了巨大的创新。因此我们说创新不一定都是系统性的,也是可以随机性的,这也是我们为什么说红海有存在的合理性,因为不是一切都是系统性的,这就是我们今天所要关注的焦点问题。

 

3. 战略回答做多久的问题

对这个问题的研究以作者战略平衡分析模型为代表:

其实,研究做多久的问题是在很多的管理学家的研究视野中的。

《基业长青》一书的作者詹姆斯·C·柯林斯和杰里·l·波拉斯在美国斯坦福大学经过六年的研究,选取了18个卓越非凡、长盛不衰的公司进行分析,他们发现了使杰出公司出类拔萃的永恒品质,他们也为所有经理人和创业者带来了灵感,破除了广为接受的错误想法,即12个迷思。 这本书打破了旧有神话,即不是只有优秀的领导者才能建立杰出的公司,为有志于建立经得起时间考验的伟大公司的人士提供了实际指导,为建立21世纪长期繁荣的组织提供了一个宏伟蓝图。

本书用能力战略的体系来回答做多久的问题,本书认为只有企业本身的能力真正的提高了,建立在企业自身能力之上的战略定位和战略目标才可以有效的实现。三种核心的战略能力和近30种关键管理能力是我们构建能力战略的基础,核心战略能力的工具是能力战略实现持续发展的价值发现。在这样的庞大的系统之下,能力战略试图解决企业持续发展的问题,就是要去解决战略做多久的问题。

 


n      能力战略:从超越竞争对手到自我超越

 

产业竞争的思维总把我们的战略思考引导到一个神秘的地带,在一个看不见战线硝烟的平面上,我们总在不断寻找着那些我们熟悉的身影,这些放在我们心中难以抹去的印象记忆有时竟成了我们心中的隐痛。在我和很多企业家的交流中,就会发现这样的一个问题,苏宁的老板在很多的思考和言谈中流露出的有更多的国美因素;联想的战略思考中也总是把戴尔放在一个及其重要的位置,心节挥之不去;在小家电领域,我所接触的一个企业也会把华帝股份作为研究对象,想方设法的模仿它的经销商管理方法,不一而足,管理学上把这样的比较研究作为一个很重要的方法来探讨企业深层次的战略问题而出现了比较管理的一个很重要的方法。

为什么会出现这样的一个情况,我分析原因有几个方面。一个原因是产业经济的理论对企业竞争思维的影响,由于任何企业都是在产业竞争的格局中获得生存和发展的,这样的一个基本理论由于波特的竞争战略而被放大到一个非常高的位置,被企业界广泛的认为,只有在产业竞争的环境中,企业才可以找到自身发展的逻辑和规律,于是,一种基于和竞争对手比较而形成的优势理论被构建了出来,波特的三种竞争模式在战略理论界和企业界得到了广泛的运用;另外一个原因是企业家们的直觉思维决定了瞄准企业竞争对手是一个非常有效而直接的“赢”手段,所以,出现了大量的关于研究竞争对手的办法,企业咨询中,也把对竞争对手的研究作为一个非常重要的方法大量的运用。但随着我们在对手身上投入的时间和精力的不断增加,虽然这样的一种分析思路产生了很多积极的效果,但企业界却也有了越来越多困惑,那就是对手的变化和认识的不完整性甚至是伴随着大量的错误信息和不完整的认识,对手信息的不准确性和不完整性带来了企业战略制定中的很多误区和问题,什么是可以真正作为战略指定的基础性问题呢,是对手的信息还是对自己的认知?已经成为战略思维中的一个真正的哲学性的问题。战略思维从竞争性思维的发展到能力战略思维的发展正引证了哲学家的名言:“我思故我在”或者“认识你自己”。

但是,这样的思想之路在企业界却是非常难以被超越之路。能力战略思想的形成基本上经历了下面的几个阶段。

 


自发能力战略阶段:珠江啤酒如何在竞争中拖颖而出?

 

目前从全国啤酒市场格局来看,经过一番并购和发展后,青啤、华润、燕啤三大啤酒集团的第一梯队的地位已经奠定,珠啤、重啤、哈啤、金星第二梯队追赶之势也已成型。值得注意的是,在前两大梯队中,只有燕京和金星没有外资股份,其他几家无一例外地与外资牵手。

对于外资的强势进入,燕京啤酒集团副总经理毕贵所认为,随着外资收购速度的加快,中国啤酒市场的格局正在发生变化:最初啤酒行业有1000多家企业,经过收购兼并,目前还剩下400多家,今后啤酒企业的数量还将减少,而这种竞争最终将带来更高层面的较量。毕贵所认为,过去的竞争是国内企业之间在产品、服务、质量上的竞争,而随着外资的介入,这种竞争将更为复杂,最明显特征是各个啤酒巨头将在品牌、战略和资本上展开一场激烈的角逐。10家最大的啤酒制造商仅占有40%的市场份额,剩下的60%却被400多家啤酒厂商瓜分。群雄争霸,到底鹿死谁手将是所有啤酒企业直接面对的问题。 按照传统的竞争战略思维,我们都把企业的竞争焦点放在我们的已经具有的竞争对手的身上,在与华南地区和深圳的一些啤酒商的沟通中,所有的人都在谈的是竞争对手的如何有实力,如何有品牌,如何花大钱买渠道,这些都是不可争论的事实,也是很难改变的一个现象,市场竞争就是这样的残酷无情,在当代的市场竞争中,没有品牌,没有实力是很难在这样的市场中获得比较好的生存,单纯的以超越竞争对手对于很多企业而言有时是一个无法逾越的坎,因为如果只是看到别人的优势,那么自己的那点能力就很难有价值了,那么,企业将何处何从呢?如何在这样的产业竞争格局中找到自我发展的清晰的战略呢?

珠江啤酒的成功反映的是另外一种战略思维的成功,该公司在分析珠三角地区的啤酒市场之后,就提出了一个有别于单纯与竞争对手相比较的市场发展战略,就是一条内涵式的自我实现战略,这样的一个战略表现为眼睛向内,一方面在产品战略上走一条精品营销战略,在产品层面,珠啤认为未来产品的竞争主要还是体现在概念的炒作,虽然“纯生”不再是新东西,各家都有,但这样的一个概念已经被消费者广泛的吸收,纯生已经成了一个广泛而成熟的产品市场,作为在中国第一个生产“纯生”啤酒的珠江更应该强化“珠江=纯生,纯生=珠江“的概念和”中国纯生啤酒第一家“的品牌定位,更加强化在中国纯生啤酒市场的位置,正是杂实的在产品层面上强化精品意思和概念,该公司走出了一条内涵式的发展之路,奠定了其产品优势之基础,其次,珠江提出了以技术带动管理升级的发展模式,在内部管理方面下功夫,靠产品质量和成本控制能力获得自身发展的能力。正是在这样的思维指导下,珠啤反而出现了一个逐步自我提升的道路,算是啤酒业一个成长品牌的战略成功的经典案例。

啤酒竞争的产业特点决定了在复杂的竞争环境中企业必须在完善自身中做好文章,由于啤酒产品的替代性很强,由于口感方面区别不大,如果不考虑地区性的情感因素,消费者在考虑同样档次的产品中对品牌的敏感性不是很强,基于这样的一个消费特点,啤酒提高价格往往会使市场份额的相对减少。这样的产业本质决定了啤酒企业主要还是要选择一条自我超越,走内涵式的发展之路。珠江啤酒在华南市场的竞争中正是由于选择了一条经验性的能力战略之路,在华南市场奠定了其第一的位置,在未来几年之内,其老大的地位仍难以被改变。

 


自觉能力战略阶段:中电电气在快速中谋强

 

中国企业的战略形成基本是以波特的三大竞争战略为参照的,很多企业的战略结构都留下了“成本优势,差异化和聚焦”的战略思维模式。但这样的一个战略思维以竞争对手作为思维的参考点,无疑具有不确定性的地方,也留下了很多难于控制的因素,因此,从某种意义上来讲,,这样的战略结构是难以控制和具有多变性的,也是具有很多问题的。因此,一些发展成功的企业正在不断的在实践中超越这样的传统战略思维而不断的构建一种以自身企业所需要的能力战略系统。

 

中电电气是我国最大的生产干式变压器的企业,该公司从一个负债40万的镇办小厂,经过17年的发展成为中国干式变压器老大和中国光伏产业的领头人,2006年销售收入突破40亿,特别是近5年的发展更是快速惊人,年增长之快被业界称为“中电时速”。是什么支撑了中电以如此快的增长呢?除了其和国际巨头联合发展推动品牌发展的因素外,从战略上分析还应该得力于其提出的三大能力目标,在该公司的发展战略中,想像力,机遇力和核心竞争力是其战略的基础,这样的三种能力的认识和实践是该公司战略的根本,该公司认为,想像力是公司发展的远见和使命,做中国最好的变压器在公司发展的初期为公司提供了发展动力,在公司发展到现在,与世界上最好的公司联合发展是其具有想像性的战略选择,同时,想像力还需要公司上下具有很强的战略构思和执行力,想象力将公司的核心价值“远见”放大,并成为其战略系统的重要的组成部分,而机遇力则更多的体现在公司对企业发展规则的掌握上,体现在对公司转型的理解上,体现在将个人成功和企业成功的结合上,体现在产业升级和企业的战略必然选择上;而核心竞争力更多的是体现在该公司对技术的追求和对行业标准的把握上,在中国第一次推出纸质变压器成功后,该公司又在光电技术上做了大量的引进和技术积累,目前已经具有全球领先的技术水平,其次,核心技术还体现在对人才的引进和管理标准的创新上。正是该公司提出的战略系统是杂实的建立在在这样的三种能力之上,所以,中电电气的企业战略具有超越竞争战略的明显特征,这些特征正是能力战略所提倡的。中电电气的自觉的战略实践证明了能力战略思想和我们在理论研究方面已经是如此的相近。

 


形成能力战略阶段:TCL变革与“鹰的重生”

 

如果前面二种情况说明的是能力战略在实践方面的形成,那么,作为一个重大的战略课题,TCL却表现出本能的理论创新的特点。按照能力战略的思想,TCL的李东生应该说是找对了路,因为,他没有从超越竞争者身上做文章,而是选择了自己对自己进行革命。

TCL通讯设备股份有限公司成立于1985年3月,座落于广东惠州市,到现在已经有21年的历史了。《华尔街日报》曾这样评价李东生:他从一个言语温和的工程师成为了全球头号电视机制造商的掌舵者。在他的引领下,一家普普通通的中国工厂迅速发展为电视机领域一个令人生畏的竞争者。但这样的一个企业在经历了风雨和激情之后,在精力和锐气上显然显示出老态。如果把TCL比作一个人,TCL显然是有点老了,所以他希望新生。他的愿景是重新找回生命的激情,做法是套用当年三星的变革模式:除了老婆孩子外,什么都要变。但TCL希望更加彻底,除了孩子外,什么都要变。所以,从变老婆开始,TCL显示了强势变革的决心,他要做“鹰”派强者,从一个温和的领导人转型为一个有魄力的强者是一个非常重大的转变。更有甚者,在经历多年的大面积的人事变化之后,TCL更是觉得“人已老,世苍凉”的悲壮。李东生检讨道:“从我自己而言,反思过去推进企业文化变革创新的管理失误,主要有几点:1. 没有坚决把企业的核心价值观付诸行动,往往过多考虑企业业绩和个人能力,容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在,特别是对一些有较好经营业绩的企业主管;2. 没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准,从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服,形成许多盘根错节的小山头和利益小团体,毒化了企业的组织氛围,使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境,许多没有参与这种小团体和活动的员工往往受到损害或失去发展机会;3. 对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面,继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍于企业的发展,影响公司经营,也影响了一大批有能力的新人的成长。久而久之,使公司内部风气变坏,员工激情减退,信心丧失,一些满怀激情的员工报效无门,许多员工也因此而离开了我们的企业。回想这些,我感到无比痛心和负疚。”李东生称,也因此,过往几个月,集团的管理组织正在发生改变,我们决心通过推动新一轮的变革创新从而使企业浴火重生。

于是,一种“五岳寻仙不辞远”的壮志毫情出现了,李总裁用“鹰的重生“来表达自己彻底变革的决心,他说:“鹰是世界上寿命最长的鸟类,它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命,它在40岁逐渐衰老时必须作出困难却重要的决定。鹰首先用它的喙击打岩石,直到其完全脱落,然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉,鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后,鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5个月以后,新的羽毛长出来了,鹰重新开始飞翔,重新再度过30年的岁月!”

在这样的背景下,我们看到了李总裁的孤独和悲观的心灵。也看到了一个企业家希望自我超越的孤独和勇气,而这样的一个变革实质上反映的是一种新的战略思维的觉醒和创新。

企业家的老是自然的,也是正常的,但企业家应该具有深刻的反思自身的能力。50岁的比尔·盖茨即将退出管理层给我们应该有些启示。当潮流不再被我把握的时候,当生命的价值需要重新赋予激情的时候,当个体的冲动对组织的生命有损害的时候,我们一定要做到自知,自醒。

TCL没有老,百年企业需要新的战略思维,而掌握这些思维的人正是应该在李总裁手上,在这样的时候,战略思维的变革和觉醒是涉及到企业的可持续性发展的。

 

在上面的案例中,我们发现很多企业已经开始把企业发展战略建立在以企业内在能力为核心的基础之上,这样的一种战略思考我把它称为能力战略。那么,能力战略是一个什么样的理论呢?

 

能力战略是系统研究组织持续发展的理论,与竞争战略的竞争优势思想想比较,该理论更重视组织内在能力的建设,更强调组织内生的力量和自我超越的思维,能力战略理论提出了组织能够持续发展的三个最为核心的能力,即变革的能力,系统能力和平衡能力。能力战略理论还对这三种最核心的能力分别的提出了各自的管理工具,即“营销变革战略的9要素模型”,“能力战略核心平衡模型”和“企业模型”。对三种最核心的能力提供了可以操作性的分析工具。与竞争战略强调选择和取舍的思维模式不同,强调整合和优化是能力战略的最大特色,能力战略将组织的持续发展作为其最重要的研究课题和最高目标。

作为该理论的提出者,我始终认为,“认识你自己”既是一个传统的哲学原则,同时也是一个组织的最高战略原则,只有建立在这样的原则之上,组织所确立的战略才是可行的。

企业变革与企业家的反省是一个人或组织的最高任务,在这样的一个战略思维的转变中,我们发现,知其然而不知其所以然是我们在战略思考中所面临的最大挑战和问题,作为能力战略所强调的三个最核心的能力,即变革能力,平衡能力和系统能力,在很多企业家看来都是非常重要的,但是如何才可以做好变革,洞察系统,维持平衡却是一个专业性非常强的问题,所以,能力战略不仅提出了这样的一个理论,而且对这样的三种核心能力提出了明确的操作工具。如果我们能够按照知行和一的战略本质掌握了这样的工具,我们就不会总是停留在思想上,而会结合企业的实际构建非常强大的能力战略体系。

 

  评论这张
 
阅读(556)| 评论(0)
推荐 转载

历史上的今天

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2017