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尹传高 连锁经营

信高企业管理咨询有限公司

 
 
 

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关于我

尹传高 博士,团队执行软件管理系统持有人 新连锁智库执行长,资深咨询顾问。 品牌专家。 北京大学社会经济与文化研究中心,北京师范大学经济管理学院等大学院校兼职教授。 《新连锁》,《战略地图》、《能力战略》、《企业战略路线图》《无限连锁》等经典书作者。 6年主持咨询过行业领导品牌近百多家,多家获得权威奖项。电话13817233959

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战略地图——21世纪最佳战略模式  

2011-11-02 17:44:13|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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战略地图

——21世纪最佳战略模式

尹传高  著

 

战略管理作为管理学的皇冠上的明珠,如何被企业真正、正确地运用,如何从神坛走下来,从图书馆里面走出来?这是很多人都在思考的问题。

本文所提及的战略地图将作为中国管理学史上最具标志性的里程碑,真正为中国企业带来希望。它是理论,更是一个企业进行自我战略检验和操作的系统方法论,是让战略真正体现其价值和能力的一套具体的做法,它来源于战略思想的创新,更来源于中国企业大量经验性的战略实践,因此,我把它称为“战略地图”。

 


一、中国企业“战略地图”内容

 

耶鲁大学教授保罗肯尼迪在《美国国际先驱论坛报》上发表文章说,高智商的战略管理人才,加上土地、人口、可耕作的土地面积可以使一个国家长盛不衰。同样,高智商的战略管理人才,加上资源、能力可以帮助一个企业长盛不衰。确实如此,让战略产生生产力已经成为当今中国企业界面临的最为深刻的课题,我们对此要有非常强烈的使命感。

所以,我们所研究开发出的“战略地图”模型正是从系统上和逻辑上实现了

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

三个突破:

1、用11个核心思想要素统领中国企业的战略实践的本质内幕;

2、用新的视野展示了新的战略系统的不同层面;

3、用逻辑性的思维表达了11个要素相互之间的关系。

 

那么,这样的11个要素怎么理解呢?

复制是企业做大的核心思想,复制的对象是系统,不是局部,复制的前提是标准化,而不是个性化,所以,对企业可以复制的基因进行深层次的总结和提炼是非常重要的,这个基因如果没有提炼准确,没有找对,就不可能有效解决企业变大的问题。

变革是对企业经营系统进行结构性的调整和优化。它是解决企业如何在发展中变得更强的核心思维,但如何对变革进行有效的操作却是企业界面临的最大困惑。

结构是对战略的最核心理解,“结构决定结果”是这个思想的最好总结。结构的思想是把企业当做一个活的存在物,是把企业当作放在一个生态环境中的一个独立存在物。每个企业的结构都存在着差异,每个企业所面临的外部环境结构都不同,这个特征将使得企业的战略结构面临着很复杂的局面,也使战略分析变得非常难以把握和操作。

能力建设是战略实操领域的一个重要支点,能力建设是企业战略的中心工作,也是能力战略思想的具体运用,在战略创新的整个系统环节中,这个工作具有全局性的意义。

价值创造是战略操作过程中的关键手段,是系统性的价值创新,围绕企业价值链的全局性的创新工作如今已经成为一个非常重要的共识,企业战略转型的动力已经成为企业战略管理中一个非常难以操作的问题。

整合与优化是战略创新的工具,如何整合?如何优化?涉及到已经不仅仅是一个企业战略能否存在的问题,更是企业战略能否有效跳出传统的路径。现代企业所面临着资源过量使用的问题,已经和创始企业具有很大差异。这已经向我们发出警报:必须要放到新的战略视野里来进行思考了!

作为战略地图,还必须对战略的执行给予足够的关注。

融资是战略操作的关键层面,如何做好这项工作是战略能否帮企业实现做大做强的突破口所在。但融资作为企业战略的一个设计重点,其难点不是要不要融资的问题,而是如何根据企业现实设计融资的问题。

精品战略是我们须关注的一个关键,它关系到产品本身的价值,体现出的是企业能否真正进行有效创新。实施精品战略是中国制造业企业所面临的一个全新挑战,因为其所涉及的思维是对传统战略的重要跨越,必须用全新的整合和优化的思维来形成我们在市场上的作用力,可以说成败就在此一举!

低端破坏战略是我们经常采用的路径,但如何实施该战略,成功地切入细分市场是战略操作中的关键。

利益共同体战略是实操战略的一个很重要的支持点,其操作方法是我们非常看重的一个方面,但如何操作这个战略在实际中还存在很多盲点。

聚集战略是很重要的操作点,它涉及市场定位和价值链的统合能力。在中国制造业的战略实践中它直接决定企业的结果。中国企业实行精品战略有很多可借鉴的方法,但涉及到具体的企业将面临着“如何实施”的系统方法问题。

 


二、中国企业“战略地图”思想

 

曾几何时,战略被企业界当作皇冠上的明珠,只能看,不能用。我们现在可以打破这样的局面了!

战略地图是战略思维的一个大突破,从西方的逻辑到中国的实践,做到了最为完美的结合。它具有如下特点:

 

1、“三性”的落实。专业性、系统性和逻辑性是战略思维的三大特征,如果一种战略思想能够体现出这样三个特性,就可以说其基本成熟了,它是有价值的。实操战略所提出的“335模型”正是这三性的表达,是对中国企业战略实践的完整描述。

2、将做大和做强结合。做大和做强是企业战略所要解决的核心问题,实操战略将企业做大的核心思想解码为复制,将企业做强的课题解码为变革,并开发出可以操作的模型来解决这样的一些难题。它对中国企业而言具有十分明显的现实意义。

3、战略家是变革者。早期中国企业家基本属于创业者,所要解决的是从无到有的问题,在这样的一个背景下,变革不是很重要,变革是在占有一定资源后,希望资源能够更好地发挥作用的情况下出现的,所以,变革或者战略对于一个发展10年的企业不是最为紧迫的问题。但20年后的今天,中国很多企业占有了很多资源后,资源的利用效率就出现了明显的差异,当企业家不能容忍低效率的时候,变革的需求就上了台面,所以,我们说企业家如果希望成为战略管理者,就应该成为真正意义的变革者。

4、战略的缺陷是可以解决的。中国企业“战略地图”的“335模型”告诉我们,其实每个企业的战略都可能存在着缺陷,这个缺陷是客观存在的,但也是企业家们很难看到的。企业家往往做事很专注,但不能从系统逻辑的角度来看待战略问题。通过“战略地图”的评价系统,企业同时实施“335战略地图模型”,就可以克服这样的一个局限性,找到主动战略操作的价值。

5、战略是自我超越。传统战略思维的局限性表现在“非此即彼”上,不是差异化,就是成本优势,在这样的思维逻辑下面,企业无法领会战略所要解决的最为核心的问题——资源价值最大化的问题。在这样的思维下,企业不能通过有效的资源整合来获得资源倍增的途径,而战略地图通过中国企业的活的实践,证明了企业的战略选择不仅可以突破“非此即彼”的思维框架,而且可以通过整合实现多价值的共存。能力战略的理论与实践把战略的思想提升到了一个新的高度,即战略从打败竞争对手进化到自我超越的新阶段。

6、战略本身就是为了提升效率,使命是解决实际问题。战略曾经被理解为屠龙之术,致使企业界望而生畏。而战略地图从解剖企业活的战略实践出发找到的图谱让企业家看到了真实的战略其实是运行在自己手中,是一个观念的巨大超越。战略就是提升企业绩效的最有价值的管理方法,而只有整合全部资源适应企业内外环境的方法才是最有效的。战略地图就是为了解决战略管理的效率问题。

7、11要素的提炼和进行逻辑联系是战略理论创新和实践创新的巨大里程碑。中国企业的战略实践在无意识层面它显示的肯定是完整的,在有意识的层面它肯定是有内在逻辑联系的。正是基于这样的一个科学的认识,我们通过深入地剖析企业的实践活动,剖析企业的决策过程,通过大量的调查、访谈和艰苦的研究,开发出“335战略地图”模型工具,其所揭示的战略逻辑系统和结构对于企业正确判断自身战略、评价自身战略的价值,都会起到很好的作用。

8、战略地图将企业战略的评价模块化,提高战略管理的价值。战略地图希望企业在透彻理解自身战略的基础上找到解决战略缺陷的方法和途径,只有“知”了,才会正确地“行”。战略地图的方法论体系告诉我们:企业家的战略决策只有在自我认识的基础上才会形成最有价值的决策,企业家对自身战略的洞察力将真正决定企业经营的成败。战略地图的使命就是帮助企业家形成自身战略的洞察力,从而找到路径。

9、复制谋大。为什么人类需要研究基因图谱?因为假如人类对这个课题不清楚,人类就不知道自己是如何构成,如何发展壮大的。企业也是这样,如果不研究可以复制的基因,也就不知道企业是如何做大的。在具体的实际操作中,企业家有时会把错误的基因理解为自身成功的要素,而没有真正把最核心的因子找出来。所以,成功的企业是相似的,即把好的东西系统地进行了传承,而把不好的东西进行了舍弃;而不成功的企业却各有各的不幸,它们总是把错误理解为经典,这样的动机和最终的结果是千差万别的。

10、变革图强。为什么变革总是要在几代人当中发生呢?因为,变革是每个人都喜欢的,但基本上每个人都不希望变革降到自己身上,有勇气改变自己的人很少。战略结构的调整总会使系统中的大部分发生改变,领导者必须有足够的勇气来实施系统的调整。围绕每个人发生的变革需要足够的智慧,还要有实施变革的基础。“战略地图”所提供的围绕消费者的变革方法是中国企业战略变革最有用的钥匙。

11、结构决定结果。首先问一个问题:为什么当电力出现的时候,人类的生产力没有突然增加?一个好的变革总是需要系统的准备,需要成长的时间,需要足够的资源和心智的改变,任何事物都要遵循这样的规律。在战略发生改变的时候,结构在不断地调整和转移,资源在系统里逐步地流动,能力在等待中不断出现升级,但结果只给有准备的头脑,业绩总是做出来的,所以,当电力这种技术革命出现的时候,我们会看到:(1)人们必须重新设计建筑,把高大的可以容纳蒸汽引擎的多层建筑改为小型建筑;这个工作需要时间,也需要成本;(2)让工厂改用电力马达运转;这个更是需要改变“市场效率”的观念,人们总是乐于食髓知味,但在没有享受到好的收益之前,很少人真的愿意去尝试结构的改变,喜欢既成事实的东西毕竟是更多人的想法;(3)管理者必须改变他们的管理方法;(4)工人必须修正他们的生产方式。

正是因为上述原因,因为需要资源的投入和观念的投资,结构问题不是一朝一夕就可以发生改变的问题,这也是战略有时在看不见的地方发生作用的原因,大量结构性的改变,在某个转折点产生汇合,人类才获得电力所带来的生产力的大幅提升!

结构决定结果源于几个重要的前提:(1)企业是由系统构成的;(2)系统意味着多利益格局;(3)任何利益的格局改变需要能力的调整和打破旧的平衡;(4)结构因为能力的调整和出现新的平衡需要时间和新的机遇;(5)结果是新的结构和新的能力的总和。

我们给结构下的定义是:以能力为基础的企业定位、目标和哲学的系统总和。

 

三、中国企业“战略地图”样本

 

活着的企业,有着活生生的历史,有着活的实践,有着活的思想,存在活的逻辑。

 

战略即聚集,聚集形态的方法之一是定位。

华为之成就首先来源于其对业务战略的聚集。《华为基本法》第一条规定:“为了使华为成为世界一流的通讯设备供应商,我们将永不进入信息服务业。”这种聚集战略使华为将资源整合,能够在专业方向上走得更远。所以,在价值创造方面能够保存长久的竞争力;在整合技术方面,华为的战略实践有着独到的功夫,也取得了非凡的成就,尽管目前华为在应用型的技术专利方面还没有实现零的突破;在利益共同体战略方面,华为更是比一般公司走得远,其所谓间接路线战略奠定了其深厚的市场基础;结合实施低端破坏战略,华为在国际市场上也赢得了先机,其比思科等公司低50%的价格奠定了在中低端市场的牢固地位,为向更高端的市场迈进提供了机会,可以说,华为的实操战略在每个要素上都运用得准确和有效。

 

在中国的家纺行业中,富安娜是领先者。其领先之道在于它对加盟连锁战略的认识和实践,其不断复制的标准战略受到市场的肯定,并获得了初步成功。后起之秀罗莱则是在变革中创新,在复制中找到裂变基因的黑马公司。

 

精品战略是企业门店能够大量复制的关键。小肥羊的成功正是建立在这样的一个事实基础之上。1999年,小肥羊独创了不蘸调料,锅底料由当归、枸杞、桂圆等60多种中药、调料配置,这被称作新型火锅。这种精品锅底源于蒙古民族的养生传统,契合了现代人渴望食疗和食补的心理需求。小肥羊的实操战略建立在这样的一个精品基础之上自然可以顺风顺水。复制标准化的后厨是小肥羊能够不断做大的关键。他们只有“一道菜”,“一道菜”使规模化的复制变成了现实,使标准化的后厨管理方案变得容易执行。将餐饮变成工业化的生产线的运营模式是小肥羊能够长久发展的核心秘笈。小肥羊投资3000万在包头兴建调味品生产基地,投资500万兴建国内唯一一条全自动化家装汤料火锅生产线,这些奠定了小肥羊复制的基础和快速发展的能力。实操战略的价值在小肥羊有了非常好的体现。

 

如今精品战略在联想也得到很好的见证。在“轻薄”之风的吹拂下,联想推出了thinkpadX300。这个集技术、设计和创新于一体的产品体现了联想的新战略思想:用精品战略带动联想新品牌的高端价值定位。

 

“女首富”张茵之所以能成功,主要是其对行业的深刻洞察和对战略智慧的运用。1985年,27岁的她带3万元到了香港开始了废纸生意,其战略的痕迹就是我们经常说的一体化战略:延伸纸产业的所有方面,成为一个系统竞争力很强的公司。她所属的中南纸业在美国以低廉的价格收购废纸,以低廉的运费运到中国,再利用大陆低廉的劳动力生产出紧缺的高档纸用品。每个环节都在自己的掌控之中,都有利可图。成功的一体化战略是其战略操作的核心。

 

90年代就很火热,创下很高知名度的燃气具生产企业华帝公司,发展战略与张茵的公司完全不一样。在我著述的《华帝之道》中我对它进行了分析。这本书描述的是华帝战略的成长历史,在我看来,华帝战略操作层面有很多值得研究的东西,其对战略平衡性的理解和对利益共同体的关注值得我们很多民营企业学习。但它在渠道上过于依赖经销商也会形成一个不平衡的渠道结构,为未来埋下隐患。

 

近年来,变压器行业出现了一匹黑马,连续8年间出现销量翻番,由一个濒临倒闭、只有七八个人的乡镇企业发展成一个年销售额过50亿的集团公司,只不过用了十几年。这个令业界震惊的奇迹制造者就是中电电气集团,它惊人的发展速度被称为“中电时速”。中电电气公司在我看来优点和弱点都非常明显。在战略系统方面存在较明显的缺陷,是需要大力研究的一个课题,“中电时速”带来了战略系统量的巨变,同时也存在着质的困惑,未来之路可期待,也让人担心。在我写的《构想与实施-破解中电电气集团快速成长秘诀》这本书里,我对它进行了剖析。

皇明太阳能的战略是个优秀的案例,皇明在能力建设和价值创造方面为中国制造业的发展树立了典范,我称其为“中国真正的工业希望”也就是基于其独立建立的工业体系是中国制造业发展的一个趋势。

 

比亚迪为中国制造业的战略操作提供了一个很好的样本。其低端创新所获得的经验对中国的制造业实施新整合战略具有很好的说服力。在传统的竞争战略思维中,创新和低成本之间是不能调和的,是企业必须做出选择的,非此即彼。但中国企业用实践证明了传统战略思维的局限性,认为创新和成本之间也是可以整合突破的,企业可以通过创新而获得成本优势。在比亚迪,所有围绕创新的科研的一个重要目标是为了降低成本。例如:生产镍铬电池需要大量耐腐蚀的镍片,而镍片的价格每吨高达14万元,而如果改为镀镍片,则每吨只需要1万元,但品质会受到影响。比亚迪的研发中心为此研究出专门改造电池溶液的化学成分,使镀镍片也不被溶液腐蚀,仅仅通过这一项改进,镍原料的花费从每月600万降为几十万元,实现了创新与成本相结合。

 

变革与复制之间的内在逻辑和突破是中国企业战略实践的核心思维。如何把经验发挥到极致,并在新的环境中超越自己,很多中国企业都做了很好的尝试。格兰仕从做微波炉到做空调反映的是一个旧时代的终结和一个新时代的开始,在传承和超越中,格兰仕迷茫但执着,但如何进行真正有效的变革却是一个难题。理论界从现象到现象的解释已经不能让企业界有所收益,由于没有真正意义上的创新,导致了企业在变革创新中的无力,出现了大量通过更换人事来实行变革的现象。

本书鲜明地提出以顾客为导向的营销变革的9要素模型,将是第一次真正意义上把变革落实到实操层面。我们寻找了大量鲜活的案例,把这样一种变革思想和模型运用到企业的战略实践中,确实把企业隐性的战略格局主动地显性化了,在帮助企业主动变革方面起到了点石成金的作用。

我们不妨看看雷士的战略,其变革路线图如下:


专卖店战略



运营中心战略



产业整合战略



国际化战略



渠道竞争阶段



产业链竞争阶段



产品竞争阶段



不收加盟费用,给经销商开店补贴,占领市场高点



和经销商共同投资设立,雷士管理。和雷士自己的运营机构配套,互补资源



形成光源、电器、灯具三位一体;与国际巨头合作,引进技术与管理;引进风险投资,筹划海外上市;自主品牌开拓国际市场


雷士的战略被业界称为是“快半拍的艺术”,当整个照明行业的销售额以年均20%的速度增长时,雷士公司的营业收入却以80%的速度在增长。用了10年的时间,雷士将自己变成了国内最大的照明企业,最近还拿到了海外上市的批文。很显然,通过对其发展路径的研究,可以发现,雷士就是一个通过不断变革而成功的企业,通过主动的变革,它总是走在行业的前面,引领了行业的发展。其所透视出来的关于“变革”、“整合”、“能力建设”等密码正是快速成长的中国企业所关注的。

 

中国企业灵活的战略大大丰富了人类关于企业战略的概念,相比较波特坐在图书馆里创立的战略,中国企业的战略就是实操型的,对战略有着全新的理解,因为企业的成长必然透视着战略的思考,战略思维的格局,真正地剖析企业的实践是对战略思想发展的最好的方式,也应该是唯一的方式,因为,存在的就是合理的,存在的也必然是真实的。

中国企业“战略地图”将会是企业家的福音。战略管理的重要性被强化得很多了,但一直以来却不能落到实处。战略地图是在能力战略高度创新的基础上,通过真实深入企业战略实践的内部,通过挖掘企业实际运行的逻辑中形成的一套方法论系统。



 

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