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尹传高 连锁经营

信高企业管理咨询有限公司

 
 
 

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关于我

尹传高 博士,团队执行软件管理系统持有人 新连锁智库执行长,资深咨询顾问。 品牌专家。 北京大学社会经济与文化研究中心,北京师范大学经济管理学院等大学院校兼职教授。 《新连锁》,《战略地图》、《能力战略》、《企业战略路线图》《无限连锁》等经典书作者。 6年主持咨询过行业领导品牌近百多家,多家获得权威奖项。电话13817233959

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超级企业的战略视野  

2006-11-29 20:17:03|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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在一场场惊心动魄的并购潮之后,一大批进军1000亿目标的企业雄心万丈。在中国,这是一个到处充满奇迹的时代,可以一夜暴富,也可以瞬间崩塌,那么向1000亿目标冲刺的企业该以什么样的使命、什么样的步伐、什么样的态度面对翻云覆雨,而又充满诱惑的商业社会呢?

1000亿企业需要的战略视野

 

文/尹传高

作者简介:尹传高,信高连锁经营研究院 院长  

目前,中国首富黄光富裕宣称:2008年,国美要达到1200亿的规模。实际上,不光是国美在想,联想、美的、长虹等无数百亿企业,都将1000亿作为未来10年的目标。虽然,中石油、中海油、中国电信等企业都已经实现了这一目标,但他们都有资源上的垄断优势,而这对于大多数中国企业来说,都是个有些难以实现的梦想,就是中国最有核心技术的华为公司2005年的营收也只有453亿,还距离这样的一个目标甚远。所以,要缔造1000亿企业帝国的目标,中国企业还有很大的距离,也有不少的问题和弱点,那么我们要问,要实现这样的目标,最大的突破将表现在哪里?中国企业整体将发生何种改变?未来的1000亿企业帝国,将具备何种普遍性特征? 

价值整合能力

对于我们的大多数企业家而言,只有不断的整合才可以获得超越时间的发展,毕竟中国的大多数企业在现代化的进程中起步较晚。

 

整合能力是很多中国企业家都梦想具备的一种能力,就像联想和IBMPC合并,杨元庆最想要的就是这样一种能力。在TCL公司中,奉行“先做大,再做强”的李东生也是非常需要这样一种能力的。因为对于比西方跨国公司晚了几十上百年的中国公司而言,正如饥饿了的人需要大吃一顿是正常的想法一样,但从科学上讲,一贯吃得不好的人,一旦有过高的蛋白是会出问题的。于是德隆系、格林柯尔崩塌了,TCL深陷在阿尔卡特并购的泥潭中,联想虽然在整合后暂时性的赢利了,但还远谈不上整合的成功。

面对整合的失败与困境,很多人开始反思整合的必要和时机是否成熟。毕竟对那些敢于向1000亿冲刺的企业来说,远不是因为创业的压力了,表面上看是事业的愿景使然,即使不这样做,短期内也照样可以过得比较滋润。不过当有人指责海尔因海外并购遭受挫折,分析得头头是道时,张瑞敏的回答相当经典:很多人都知道走出去是有很大风险的,但是有多少人知道不出去会否面临更大的风险呢?事实上,在中国市场越来越国际化的今天,迟一步,也许就步步迟,所以关键不是要不要整合,而是企业家们如何在复杂环境下实施稳健整合。

对于不同企业的整合愿景、思路和对象,虽然表面上各有各的不同,但落实到根本,实际上就是能否整合企业价值。

很多企业提出的1000亿目标依然停留在热情澎湃的宣言和口号上,对1000亿的认知如同国家对GDP的盲目崇拜,以为只要得到这些数字,我们的企业就能在世界商业的版图上建立了中国人的标杆。或者怀着一种超英赶美式的心态,时刻关注着全球500强的排名,希望通过这种排名来证明自己,或衡量自己的水平。这种形式的整合不仅实现不了预定的目标,反而离真正的核心价值会更远,而且是背道而驰,正如学习日本企业的口号喊了很多年,但中国制造的品质至今没有得到世界的尊重一样。对于背靠飞速增长的中国经济体来说,中国企业获得1000亿的规模并不是一个太难获得的结果。但如果摆脱不了那些中国式的"数字战略宣言",回到基本价值的创造,那么只能落个“其兴忽焉,其衰也忽焉”的昙花一现式的宿命。

对企业价值的整合实质上是一种内在的视角,一种对自身需求和发展的清醒认识,比如对所属公司进行组织架构变革以提高组织的运转效率、对关键性公司的并购以获取行业影响力和话语权、与上下游企业联盟以提高对价值链的控制能力、长短期业务搭配增强抗风险能力等。这种形式的整合不是为了某种空洞的崇高理论和超越列强的动机来设计自己的战略,而是为了扩张自身的能力的一种整合。这种形式的整合能力一旦形成,其对外的辐射力和扩张力将势不可挡,像麦当劳的标准化能力就可以在世界各地快速复制和整合加盟商,对上游供应商也有强大的影响力。而相反,那种通过与竞争对手“比”的战略很容易迷失自我,背离企业的根本价值,从竞争战略那种外向型的战略思考到整合能力战略的内向型的战略思考是决定中国企业能否走出一条自身独特的发展之路的根本。

设计未来的能力

只有对未来充满着想像,并具有将这种想像切实的付诸于实践,才能走在行业的前列,形成一种对未来的战略预见能力,这有赖于自主技术和设计能力的不断提高,也有赖于生产方式的不断变革,任一种都不是孤立存在的。

1000亿的公司通常处于行业中数一数二的地位,对于行业具有标杆性的领导作用,因此如果仅靠模仿对手的产品和成功模式,是很难有所突破的。学他人的东西再像也超越不了对方,只能是处于从属地位。而且在当今科学技术飞速发展的时代,随着互联网的迅速发展和IT技术的不断成熟,一种新技术的寿命已经越来越短,而对手的模仿速度越来越快,如何保持持久的竞争力,树立起对手难以超越的壁垒,成为企业基业常青必须考虑的问题。

表面上来看,中国的大多数企业还基本上习惯在渠道和价格竞争中做文章,缺乏先进的技术和工业设计,以至于对产品的理解定位在功能和低成本的层面。所以,我们就有了许多悲壮的故事,有了大量的“中国制造”的困惑,于是就有了如何超越低端价值创新的话题。

而事实上,制造包括技术、设计和精益生产,要保持技术设计能力的持续领先并不仅限于技术层面,而是一种对未来的战略预见能力。作为一个行业领先企业,往往也是未来社会生活方式潮流的领导者,因此如何设计未来的生活,如何预测大众的心理需求并不断满足,都决定着企业的未来命运。这不仅包括技术的领先,能够对未来的技术发展趋势进行超前把握;还包括整体设计能力的领先,对大众生活的变迁自身产品发展方向与的前瞻性构思;包括精益生产,想得出,还要做得到,生产出大众能接受的产品。很多人都知道一件产品有两个发展方向,比如电视,轻、小、薄和长、宽、大是两个不同的发展方向。90年代初期,很多人就预期未来电视要么能拿在手中看,要么能贴在墙上看,现在这两种方向都已经或马上要实现了,前者是3G手机,后者是大屏幕液晶电视。但是为什么往往是其他跨国企业成功了或先走一步,中国企业才去试,最终只能通过组装推销自己的品牌呢?这其中既有缺乏未来生活预见性和想像性的前瞻性设计能力,认为那是天方夜谈,不敢去尝试;也有技术落后,对未来技术发展缺乏深入研究,无法把握技术发展趋势,从而无法赶在潮流到来前,将想像中的技术变现,转化成实实在在的技术模型的能力;还有知道这种技术趋势,但是没有足够的设备、资金和精益制造能力去把技术变成产品,或者设计了一些样品,但要大规模生产还缺乏足够精益生产的能力。

比如,三星赶超前辈索尼的表象就是三星制造在设计方面的核心能力。2004年,三星注册的专利达到1600项,比英特尔还多。过去5年,三星获得了18个行业设计奖,仅去年就从《商业周刊》和IDSA获得5项,这只有苹果公司能和它相匹敌。在过去的6年中,有5年三星在美国注册的专利多于索尼。这些技术所形成的产品为三星产品的价值提供了根本性的保证,在这些大的技术专利中,围绕产品设计的技术占了很大的比例。

更重要的是,由于数字融合模糊了产品类别的界限,而三星实行的是垂直一体化、自产自销的模式,这有别于目前许多制造商盛行的做法,即可从外部供应商购买零部件和服务。这些制造商认为这能使他们获得更大的规模效益,同时能使他们择优选择成本最低的供应商。三星这种制造方法为其全方位的创新产品设计带来了一个别人无法模仿的平台,在这里,很多好的设计能够很好的表现和付诸实践。所以,三星才能以专利技术为基础推出引领时代的产品,以高档形象全方位的冲击市场,且走了自己不同于索尼的独特风格,成为全球最大内存芯片、纯平显示器彩色电视制造商,以及第三大手机制造商,在全球市场中约占10%的份额。

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