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尹传高 连锁经营

信高企业管理咨询有限公司

 
 
 

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关于我

尹传高 博士,团队执行软件管理系统持有人 新连锁智库执行长,资深咨询顾问。 品牌专家。 北京大学社会经济与文化研究中心,北京师范大学经济管理学院等大学院校兼职教授。 《新连锁》,《战略地图》、《能力战略》、《企业战略路线图》《无限连锁》等经典书作者。 6年主持咨询过行业领导品牌近百多家,多家获得权威奖项。电话13817233959

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智慧性失败的几种情况   

2006-11-24 13:53:31|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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“智慧性失败“的几个层面< xmlnamespace prefix ="o" ns ="urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

 

 

 

失败就是失败,为什么还有智慧和不智慧呢?我们所强调的智慧性失败是指在清醒自己的战略结构之后,能够主动的从战略调整的高度来调整自己的失误,做出适应市场和自身价值的策略性的改变。那么什么是战略的结构呢,尹传高在《中国企业战略路线图》一书中提出了一个建立在能力战略的企业模型,这个模型是反映了战略思考者的关键的思考点:

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在这样的一个复杂的战略管理的局面中,胜利还是失败可能都是一时的,关键的是作为企业的最高的决策者,能够对自己的问题有个清醒的认识,就像索尼前任董事长山井山伸之对其上任后索尼在产品技术的研发的方向性的错误给予了明确的确认一样,他认识到,在电视领域的液晶面包板的生产技术上已经不可能跟上夏普和三星了,这种对技术发展方向性的判断失误带来的损失是非常巨大的,以至有人认为SONY就是真的难以再次复兴了,事情真的有那么简单吗?

一,营销变革:索尼洗心

1997一个海南的用户买了一台SONY电视,但不到一年时间,说是显象管坏了,根据电视的有关三包规定,SONY应该给予调换,但不可一世的SONY却对此事显得很冷淡,一方面推委,一方面强词夺理,这个事情搞了很长时间,而最终闹成一个海南“乐普生拒售索尼”事件;成都的胡女士今年6月买了一部索尼爱立信T618手机,后无意发现,只要拨打的电话号码后8位数与自己手机的电话薄里的号码相同,在拨出电话显示中,即显示出电话号薄里的所存的用户名,给< xmlnamespace prefix ="st1" ns ="urn:schemas-microsoft-com:office:smarttags" />胡女士带来了一些不便。该女士要求更换手机,但索尼厂家以这是一个普遍现象不是质量问题为由,拒绝更换。2005索尼相机质量缺陷的风波刚过,2006索尼公司部分型号液晶背投电视和液晶电视的软件中又发现存在计时错误的事迹又出现了。索尼的麻烦注定是不断的出现的,有点是屋漏偏逢连夜雨的味道。

生在日本的索尼在中国自然的发展不会平静,索尼之败于三星等昔日的小老弟,就与对中国市场开拓不利有直接关系。对建立在中国市场的营销变革理论的认识不足注定索尼在中国市场的拓展会甩跟头,因为对中国市场的趋势的判断和对中国消费者规则的掌握是要求我们在这样的一个潮流中找到中国市场的特有的战略。

 

 

另一方面,随着技术垄断地位的丧失,面对着众多竞争对手,索尼倍感吃力。除了苹果公司的iPod已成为21世纪初的Walkman随身听,在平板电视领域,曾经作为追赶者的三星也超过索尼了;在数码相机方面,尽管索尼做得不错,但佳能、尼康等对手正明显赶上;游戏是索尼利润率最高的业务,在这一领域,索尼的下一代PlayStation也将面临着微软下一代Xbox严峻的挑战。没有把握好数字时代家电产业发展趋势的索尼,重要面临困境。

索尼把最好的产品带到中国市场是索尼复兴计划中的一个重要的部分,在乐普生拒售索尼”及其以后所发生的一切,都与索尼对中国市场的偏见和对中国消费者的低估密切相关。而这样的营销变革路局将无疑是积极的。

二,回归核心价值:苹果苏醒

 

1995年微软WINDOWS95发布,本来就景况不佳的苹果令其雪上加霜。苹果的冬季来临了。

紧接着戏剧性的事情发生了。苹果急需一名能引领其走出低谷的带路人,但迟迟没有挑选出来,面对奄奄一息的苹果,众多的商界骄子们望而却步。

·1996年在众多昔日同事的支持下,乔布斯jobs)开始在公司中起作用,成为事实上的领导人,被称为“过渡总裁”。但此时苹果的股票降到5年来的最低点,Jobs面临有生以来最大的挑战,挽救心爱的苹果。

·19971110日,苹果宣布将通过电话和网络开展直销Power Computing,结果销路很好,紧接着又推出了一款新机型:PowerMacG3

复苏的迹象慢慢的显露出来,苹果终于制止了下滑,开始连续几个季度微利。Jobs继续着他的复苏计划,又推出了真正的划时代苹果传奇产品:iMac1998年)、iPod2002

 

戴尔自推出数字音乐播放器以后,一直都高高地举着价格这把在PC市场呼风唤雨的“屠龙宝刀”,并充分运用了自身的价格优势,向苹果发出了一波又一波的强烈冲击。在相同的配置下,戴尔的不少数字播放器的价格只有苹果iPod的三分之二至一半,个别数字播放器的价格低得甚至让人难以拒绝。

  然而,被戴尔视为杀手锏的低价策略并未在数字音乐播放机市场奏效。苹果的iPod200110月份推出到去年年底,销售总量就已经超过了3000万台,牢牢把持着60%以上的市场份额,剩下的则主要由索尼、三星、创新等公司瓜分,戴尔的产品似乎还排不上号。戴尔的首席财务官吉姆-施耐德也无可奈何地向媒体承认,苹果在音乐播放器市场的确取得了不小的成功,戴尔自叹不如。而在戴尔的财季报告中,一次也没有提及过数字音乐播放器的业绩。

 

 

 从公司实力来看,戴尔比苹果只强不弱。要知道,戴尔是全球最大的PC制造商,戴尔PC在全球所占市场份额达到了15%,而苹果公司连3%也不到。反观苹果公司,虽然历史上曾经无比辉煌,但多年来一直处于风雨飘零之中,市场份额也在不停地萎缩,这种状况直至乔布斯上台后才有所改观。为何实力强大的戴尔会在数字音乐播放器市场上不敌在走了多年下坡路后才稍有转机的苹果?



  不仅是戴尔,索尼、三星等公司都在挖掘苹果iPod成功的奥秘,因为它们尽管拥有比苹果更多的资源,但在数字音乐播放器市场上却始终无法与苹果抗衡。有分析人士指出,其实苹果iPod成功的真正原因很简单,就是创新,因为iPod具有苹果公司产品一脉相传的灵感和风格,其独特优雅的造型和新颖的设计,才是让顾客趋之若鹜的关键所在。

 

苹果公司的CEO乔布斯更是毫不客气地指出,戴尔在抄袭苹果的硬件设计,不过“抄袭注定他们只能跟在我们身后”,“iPod的成功是无法被超越的”。

三,  战略较准:联想瘦身

 

联想曾经试图通过对互联网、服务等业务的大力发展来使自己成为IBM一样的服务提供商,成为像思科一样的网络设备提供商像美国在线一样的网络运营服务商像雅虎一样的网络内容提供商,但最后证明在所有这些新的领域它都未能有大的作为。

 

贝恩的克里斯·祖克认为:回归主业需要先对主业进行重新定义,但是这是一件比较困难的事情,因为它需要企业对自己的真实情况有非常清醒的认识,而要做到这点,需要公司长期的关注。疾风骤雨式的变革鲜有成功。它需要时间。

——2001年联想不满足于仅在PC业里发展时,柳传志其时曾说:“(联想在PC)还能再大,但不可能永远大下去。

四,  找点反击:伊莱克斯实验

伊莱克斯进入中国市场之初曾一度陷入困境。1996年伊莱克斯采用直接出资但不参与管理的方式进入中国市场,结果第一年与长沙中意合作生产了不到3万台冰箱,只卖出去1万多台,并且有90%没有回款。当时陷入与伊莱克斯中国区相似困境的惠而浦,选择暂时退出中国市场1997年,刘小明正式出任伊莱克斯中国区总裁。首先在冰箱销售上取得突破性进展,在两三年时间内,伊莱克斯中国区冰箱销量便成为外资品牌之冠。此后,伊莱克斯的其他业务在中国迅速展开,涉及洗衣机、空调、厨电、小家电及整体橱柜。。为其在中国实施的本土化策略使伊莱克斯在中国进入超速发展的轨道,但同时造成伊莱克斯品牌价值的流失。与其他外资品牌相比,伊莱克斯中国区走的是中低价路线,冰箱均价比西门子便宜20%-30%。这显然与伊莱克斯作为白色家电巨头的形象不相匹配。伊莱克斯在中国曾给东芝贴牌,甚至与欧洲低端品牌欧诺合作,作为其生产基地。这些都是坚持高端战略的伊莱克斯总部所不愿看到的。

唐佳墩上任后,在短短2年半时间里,对伊莱克斯中国区进行了重大变革。唐佳墩执掌帅印后,停止生产了很多低端机型,推出价位更高的新产品,以体现伊莱克斯的高端品牌形象

为推进这一重大变革,唐佳墩对人力资源进行了彻底调整。一伊莱克斯内部员工透露,现在公司高层经理差不多都是唐佳墩上任之后聘来的,大多是具有海外背景的职业经理人,和刘小明时代相比更具有职业经理人的专业素养。同时,内部流程也开始向其全球标准看齐。

  短短2年后,唐佳墩又悄无声息地辞了职实上,伊莱克斯内部也有一个共识,公司经历了最初的高速发展期,唐佳墩时代是一个整合调整期。

品牌价值在中国的流失,已成为伊莱克斯总部心中的一块“心病”。

2006124,伊莱克斯(中国)电器有限公司向《每日经济新闻》发来声明称,正式任命曾任飞利浦中国公司高管的薛佳玲为伊莱克斯中国董事总经理,其将于315日正式上任。

一位业内人士分析道,促使伊莱克斯选择薛佳玲的,是其在飞利浦工作的几年中曾成功地把彩电调整为高端产品;创造性地与国内彩电巨头TCL联手进行渠道合作,一方面借用TCL渠道降低彼此的营运成本,另一方面飞利浦可以全力拓展一级市场和高端产品领域,二三线市场则交给TCL负责。

其实 ,我们在上面的一些理子中,我们看到的是主动求败的战略思考,但事实上在具体的实践中,

 

 

 

 

 

失败并不可怕,有句话,失败是成功之母,那些在市场竞争中初看像是失败的企业,其实是在结构回归后深度的思考其组织的过去和未来,

 

 

 

 

 

失败就是失败,为什么还有智慧和不智慧呢?我们所强调的智慧性失败是指在清醒自己的战略结构之后,能够主动的从战略调整的高度来调整自己的失误,做出适应市场和自身价值的策略性的改变。那么什么是战略的结构呢,尹传高在《中国企业战略路线图》一书中提出了一个建立在能力战略的企业模型,这个模型是反映了战略思考者的关键的思考点:

 

在这样的一个复杂的战略管理的局面中,胜利还是失败可能都是一时的,关键的是作为企业的最高的决策者,能够对自己的问题有个清醒的认识,就像索尼前任董事长山井山伸之对其上任后索尼在产品技术的研发的方向性的错误给予了明确的确认一样,他认识到,在电视领域的液晶面包板的生产技术上已经不可能跟上夏普和三星了,这种对技术发展方向性的判断失误带来的损失是非常巨大的,以至有人认为SONY就是真的难以再次复兴了,事情真的有那么简单吗?

一,营销变革:索尼洗心

1997一个海南的用户买了一台SONY电视,但不到一年时间,说是显象管坏了,根据电视的有关三包规定,SONY应该给予调换,但不可一世的SONY却对此事显得很冷淡,一方面推委,一方面强词夺理,这个事情搞了很长时间,而最终闹成一个海南“乐普生拒售索尼”事件;成都的胡女士今年6月买了一部索尼爱立信T618手机,后无意发现,只要拨打的电话号码后8位数与自己手机的电话薄里的号码相同,在拨出电话显示中,即显示出电话号薄里的所存的用户名,给胡女士带来了一些不便。该女士要求更换手机,但索尼厂家以这是一个普遍现象不是质量问题为由,拒绝更换。2005索尼相机质量缺陷的风波刚过,2006索尼公司部分型号液晶背投电视和液晶电视的软件中又发现存在计时错误的事迹又出现了。索尼的麻烦注定是不断的出现的,有点是屋漏偏逢连夜雨的味道。

生在日本的索尼在中国自然的发展不会平静,索尼之败于三星等昔日的小老弟,就与对中国市场开拓不利有直接关系。对建立在中国市场的营销变革理论的认识不足注定索尼在中国市场的拓展会甩跟头,因为对中国市场的趋势的判断和对中国消费者规则的掌握是要求我们在这样的一个潮流中找到中国市场的特有的战略。

 

 

另一方面,随着技术垄断地位的丧失,面对着众多竞争对手,索尼倍感吃力。除了苹果公司的iPod已成为21世纪初的Walkman随身听,在平板电视领域,曾经作为追赶者的三星也超过索尼了;在数码相机方面,尽管索尼做得不错,但佳能、尼康等对手正明显赶上;游戏是索尼利润率最高的业务,在这一领域,索尼的下一代PlayStation也将面临着微软下一代Xbox严峻的挑战。没有把握好数字时代家电产业发展趋势的索尼,重要面临困境。

索尼把最好的产品带到中国市场是索尼复兴计划中的一个重要的部分,在乐普生拒售索尼”及其以后所发生的一切,都与索尼对中国市场的偏见和对中国消费者的低估密切相关。而这样的营销变革路局将无疑是积极的。

二,回归核心价值:苹果苏醒

 

1995年微软WINDOWS95发布,本来就景况不佳的苹果令其雪上加霜。苹果的冬季来临了。

紧接着戏剧性的事情发生了。苹果急需一名能引领其走出低谷的带路人,但迟迟没有挑选出来,面对奄奄一息的苹果,众多的商界骄子们望而却步。

·1996年在众多昔日同事的支持下,乔布斯jobs)开始在公司中起作用,成为事实上的领导人,被称为“过渡总裁”。但此时苹果的股票降到5年来的最低点,Jobs面临有生以来最大的挑战,挽救心爱的苹果。

·19971110日,苹果宣布将通过电话和网络开展直销Power Computing,结果销路很好,紧接着又推出了一款新机型:PowerMacG3

复苏的迹象慢慢的显露出来,苹果终于制止了下滑,开始连续几个季度微利。Jobs继续着他的复苏计划,又推出了真正的划时代苹果传奇产品:iMac1998年)、iPod2002

 

戴尔自推出数字音乐播放器以后,一直都高高地举着价格这把在PC市场呼风唤雨的“屠龙宝刀”,并充分运用了自身的价格优势,向苹果发出了一波又一波的强烈冲击。在相同的配置下,戴尔的不少数字播放器的价格只有苹果iPod的三分之二至一半,个别数字播放器的价格低得甚至让人难以拒绝。

  然而,被戴尔视为杀手锏的低价策略并未在数字音乐播放机市场奏效。苹果的iPod200110月份推出到去年年底,销售总量就已经超过了3000万台,牢牢把持着60%以上的市场份额,剩下的则主要由索尼、三星、创新等公司瓜分,戴尔的产品似乎还排不上号。戴尔的首席财务官吉姆-施耐德也无可奈何地向媒体承认,苹果在音乐播放器市场的确取得了不小的成功,戴尔自叹不如。而在戴尔的财季报告中,一次也没有提及过数字音乐播放器的业绩。

 

 

 从公司实力来看,戴尔比苹果只强不弱。要知道,戴尔是全球最大的PC制造商,戴尔PC在全球所占市场份额达到了15%,而苹果公司连3%也不到。反观苹果公司,虽然历史上曾经无比辉煌,但多年来一直处于风雨飘零之中,市场份额也在不停地萎缩,这种状况直至乔布斯上台后才有所改观。为何实力强大的戴尔会在数字音乐播放器市场上不敌在走了多年下坡路后才稍有转机的苹果?



  不仅是戴尔,索尼、三星等公司都在挖掘苹果iPod成功的奥秘,因为它们尽管拥有比苹果更多的资源,但在数字音乐播放器市场上却始终无法与苹果抗衡。有分析人士指出,其实苹果iPod成功的真正原因很简单,就是创新,因为iPod具有苹果公司产品一脉相传的灵感和风格,其独特优雅的造型和新颖的设计,才是让顾客趋之若鹜的关键所在。

 

苹果公司的CEO乔布斯更是毫不客气地指出,戴尔在抄袭苹果的硬件设计,不过“抄袭注定他们只能跟在我们身后”,“iPod的成功是无法被超越的”。

三,  战略较准:联想瘦身

 

联想曾经试图通过对互联网、服务等业务的大力发展来使自己成为IBM一样的服务提供商,成为像思科一样的网络设备提供商像美国在线一样的网络运营服务商像雅虎一样的网络内容提供商,但最后证明在所有这些新的领域它都未能有大的作为。

 

贝恩的克里斯·祖克认为:回归主业需要先对主业进行重新定义,但是这是一件比较困难的事情,因为它需要企业对自己的真实情况有非常清醒的认识,而要做到这点,需要公司长期的关注。疾风骤雨式的变革鲜有成功。它需要时间。

——2001年联想不满足于仅在PC业里发展时,柳传志其时曾说:“(联想在PC)还能再大,但不可能永远大下去。

四,  找点反击:伊莱克斯实验

伊莱克斯进入中国市场之初曾一度陷入困境。1996年伊莱克斯采用直接出资但不参与管理的方式进入中国市场,结果第一年与长沙中意合作生产了不到3万台冰箱,只卖出去1万多台,并且有90%没有回款。当时陷入与伊莱克斯中国区相似困境的惠而浦,选择暂时退出中国市场1997年,刘小明正式出任伊莱克斯中国区总裁。首先在冰箱销售上取得突破性进展,在两三年时间内,伊莱克斯中国区冰箱销量便成为外资品牌之冠。此后,伊莱克斯的其他业务在中国迅速展开,涉及洗衣机、空调、厨电、小家电及整体橱柜。。为其在中国实施的本土化策略使伊莱克斯在中国进入超速发展的轨道,但同时造成伊莱克斯品牌价值的流失。与其他外资品牌相比,伊莱克斯中国区走的是中低价路线,冰箱均价比西门子便宜20%-30%。这显然与伊莱克斯作为白色家电巨头的形象不相匹配。伊莱克斯在中国曾给东芝贴牌,甚至与欧洲低端品牌欧诺合作,作为其生产基地。这些都是坚持高端战略的伊莱克斯总部所不愿看到的。

唐佳墩上任后,在短短2年半时间里,对伊莱克斯中国区进行了重大变革。唐佳墩执掌帅印后,停止生产了很多低端机型,推出价位更高的新产品,以体现伊莱克斯的高端品牌形象

为推进这一重大变革,唐佳墩对人力资源进行了彻底调整。一伊莱克斯内部员工透露,现在公司高层经理差不多都是唐佳墩上任之后聘来的,大多是具有海外背景的职业经理人,和刘小明时代相比更具有职业经理人的专业素养。同时,内部流程也开始向其全球标准看齐。

  短短2年后,唐佳墩又悄无声息地辞了职实上,伊莱克斯内部也有一个共识,公司经历了最初的高速发展期,唐佳墩时代是一个整合调整期。

品牌价值在中国的流失,已成为伊莱克斯总部心中的一块“心病”。

2006124,伊莱克斯(中国)电器有限公司向《每日经济新闻》发来声明称,正式任命曾任飞利浦中国公司高管的薛佳玲为伊莱克斯中国董事总经理,其将于315日正式上任。

一位业内人士分析道,促使伊莱克斯选择薛佳玲的,是其在飞利浦工作的几年中曾成功地把彩电调整为高端产品;创造性地与国内彩电巨头TCL联手进行渠道合作,一方面借用TCL渠道降低彼此的营运成本,另一方面飞利浦可以全力拓展一级市场和高端产品领域,二三线市场则交给TCL负责。

其实 ,我们在上面的一些理子中,我们看到的是主动求败的战略思考,但事实上在具体的实践中,

 

 

 

 

 

失败并不可怕,有句话,失败是成功之母,那些在市场竞争中初看像是失败的企业,其实是在结构回归后深度的思考其组织的过去和未来,

 

 

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